绩效管理制度(0614)

金信证券有限责任公司员工绩效管理制度

第一章 总 则

第一条 为了客观、公正地评价公司全体员工的工作业绩，加强对员工的绩效管理，并以此为依据实施各项员工激励及奖罚措施，使员工的贡献得到认可，公司得到可持续性发展，特制订本绩效管理制度。

第二条 考核对象：公司本级部门的全体正式员工和营业部全体正式员工。 第三条 考核区间：自每年的1月1日起至当年12月31日止。 第四条 考核工作组织：

（一）公司总部各部门以及营业部财务部、电脑部人员的考核工作由公司人力资源部负责组织；

（二）营业部经理室成员的考核工作由营销业务总部负责组织，将考核结果报人力资源部备案；

（三）营业部其他人员的考核工作由营业部负责组织，按照营业部自行制定的考核方案具体执行，并将年度考核结果报人力资源部备案。

（四）人力资源部的考核工作由稽核内核部负责组织。 第五条 考核实施权限：

（一）公司各本级部门中层以上管理人员由公司总裁室负责考核；

（二）营业部经理室成员由营销业务总部会同有关部门提出考核意见，报总裁室审批； （三）公司各本级部门内所属员工由部门负责人直接考核；

（四）营业部财务部、电脑部人员由公司财务部、信息技术部以及营业部联合进行考核，具体考核办法参见《金信证券有限责任公司营业部电脑、财务人员委派制管理办法》；

（五）营业部其他员工由营业部自行组织考核，考核结果等级分布可参照公司总部的做法。

第六条 考核方式：

（一）考核工作采取填写《员工工作绩效计划－评价表》和《员工考核沟通反馈表》，并进行量化打分的形式；

（二）将考评结果分为A类、B类、C类、D类四个等级记录；

（三）绩效考评最终得分应是各项工作内容及指标完成情况得分的加权平均分（满分100分）。

第七条 本制度以下“绩效考核实施细则”部分只适用于公司总部所有正式员工、营业部经理室成员以及营业部财务、电脑人员。营业部其他员工的考核实施细则由营业部自行制定。

第二章 绩效考核实施细则

第一节 考核内容、权重和频率

第八条 考核内容、权重和考核频率： （一）中层管理人员（本级部门）： 考核内容 关键业绩指标 核心工作计划

权重 共70% 0

考核频率 70% 30% 半年一次 半年一次 综合素质 （二）营业部经理室成员： 考核内容 业务指标 综合素质 （三）中层以下人员（本级部门）： 考核内容 关键业绩指标 （四）营业部财务、电脑人员： 考核内容 专业技术工作 日常行政工作 30% 权重 70% 30% 权重 100% 权重 60% 40% 一年一次 考核频率 半年一次 一年一次 考核频率 每季度一次 考核频率 每季度一次 每季度一次

第二节 绩效考核程序与意见反馈程序

第九条 绩效考核程序：

（一）KPI制定：考核期初，主管领导与员工通过有效的沟通确定《员工工作绩效计划－评价表》中的“计划”部分，并于每季度第一个月20日前（第一季度在部门目标任务书确定后一个月内）通过OA交给人力资源部；

（二）自评：考核期结束后，员工本人填写《员工个人工作小结》，说明本考核期内完成的主要工作内容、采取的措施和行动以及工作取得的进度、效果，同时，提出本人下一考核期的绩效目标；

自评即被考核人的自我考核，考核结果一般不计入考核成绩，但它的作用十分重要。自评是被考核人对自己的主观认识，它往往与客观的考核结果有所差别。考核人通过自评结果，可以了解被考核人的真实想法，为考核沟通做了准备。另外，在自评结果中，考核人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考核。

（三）主管评价：主管领导依据员工工作实际完成情况对其进行量化打分，填写《员工工作绩效计划－评价表》中的“上级考评得分”部分；

为了防止误差，考核人对被考核人的“重要工作KPI”应经常进行监控并记录，在正式考核时，可以以此为原始材料。

中层管理人员的评分，由总裁室成员评分后加权汇总。

（四）绩效面谈：主管领导与被评价人进行谈话，通过有效的沟通来确定对被评价人的评价以及处理意见，其中处理意见应明确表述对被评价人的岗位、薪酬、培训等方面的建议或意见，并填写完成《员工考核沟通反馈表》，员工若对评估结果有不同意见，可以向人力资源部申诉；同时，填写完成员工下一考核期《员工工作绩效计划－评价表》中的“计划”部分；

（五）提交结果：考核结果及下一考核期绩效目标汇总报送公司人力资源部。

第十条 考核时间安排：

（一）每年1-2月份或部门目标任务书确定后的1个月内，总裁室和各部门负责人共同制定各部门负责人的当年度和上半年度关键业绩目标、核心工作计划；各部门负责人与部门内其他中层管理人员共同制定其他中层管理人员的当年度、上半年度关键业绩目标、核心工作计划；各部门负责人与其直接下属（非中层）共同制定员工的当年度、第一季度绩效目标，并将确定的绩效目标反馈给人力资源部；

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（二）每季第三个月中下旬到下一季度上旬，各部门负责人对下属员工（非中层）该季度的绩效目标完成情况进行评估；同时，在与下属充分沟通的基础上提出下季度绩效目标（员工每年第一季度的绩效目标在1～2月或部门目标任务书确定后的1个月内确定）。各部门需将各岗位的评估结果和下一季度绩效目标反馈给人力资源部，；

（三）当年6月中下旬到7月上旬，总裁室对各部门负责人上半年度的绩效目标完成情况进行评估。同时，在与各部门负责人充分沟通的基础上确定各部门负责人下半年度的关键业绩目标和核心工作计划绩效目标，并将评估结果和下半年度绩效目标反馈给人力资源部。各部门负责人对部门内其他中层管理人员上半年度的绩效目标完成情况进行评估。同时，在与其他中层管理人员充分沟通的基础上确定其他中层管理人员下半年度的关键业绩目标和核心工作计划绩效目标，并将评估结果和下半年度绩效目标反馈给人力资源部；

（四）当年12月中下旬到第二年1月上旬，总裁室对各部门负责人下半年的绩效目标完成情况进行评估，并将评估结果反馈给人力资源部；总裁室对各部门年度绩效目标完成情况进行综合评估；总裁室对部门内其他中层管理人员下半年的绩效目标完成情况进行评估，并将评估结果反馈给人力资源部；

（五）当年12月中下旬到第二年1月上旬，总裁室及各部门员工对各部门中层管理人员的综合素质进行评估，并由人力资源部负责收集、统计该部分考核数据；

（六）第二年1月份中下旬，各部门和人力资源部共同完成对员工的年度绩效综合评估，由人力资源部汇总、审核综合评估结果，提交总裁室批准，并按核准后的考核结果及相应的奖惩规定进行奖惩。

第十一条 意见反馈程序：任何员工对考核结果不满意，均可以在当期考核结束后一周内向人力资源部申诉（《员工绩效申诉表》见附页）。人力资源部在接到反映后的一周内，要求该员工的评价人出具相关考核依据，并由人力资源部等相关部门组织调查，提出调查意见，由该评价人的主管领导或总裁室对考核结果进行审核、调整，并反馈给人力资源部。再次评估为最终评估。对于在绩效评估过程中存在的徇私舞弊或其它不公正现象，视情节轻重提交总裁办公会讨论决定处理意见。

第三节 考核计分方法

第十二条 考核计分方法和标准：

绩效考核采用加扣分法和4点标尺法计分。4点标尺法的计分方法和标准如下：

（一）根据业绩完成的程度或员工综合素质的体现，在考核期结束时针对各个指标进行评估，从好到差将各个考核指标分为4、3、2、1四个尺度；

（二）4、3、2、1各尺度得分依次为100～91分、90～81分、80～71分、70～0分；

4点标尺 得分 1 0～70 n2 71～80 3 81～90 4 91～100 （三）计分公式：考核得分=

?指标得分?权重 （公式一）

i?1（四）中层管理人员：考核最终得分＝主管总裁（副总裁）考核评分× %+Σ（其他副总裁（总裁）考核评分× %）。 （公式二）

第四节 中层及中层以下员工季度/半年度考核结果等级分布

第十三条 中层及中层以下员工季度/半年度绩效考核结果等级分布：

（一）所有部门负责人做为一个考核单位；所有扣除部门负责人的中层管理人员做为一

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个考核单位；部门内中层以下人员做为一个考核单位。

（二）评估结果采取强制正态分布。 （三）强制分布比率为：“A类：全部或部分超过预定指标要求（90≤X<100分）”：20%。“B类：符合预定指标要求（80≤X<90分）”：60%。“C类：部分符合预定指标要求（70≤X<80分）”；D类：全部不符合预定指标要求或在考核期内发生严重工作错误（X＝0分），C类和D类总比率为（或大于）20%。（X为分值，分布比例见下表）。

（三）人力资源部检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估。

考核等级 分值 分布比例 A类 90≤X<100 20% B类 80≤X<90 60% C类 70≤X<80 ≥20% D类 X＝0

第十四条 季度/半年度绩效考核结果的使用：

季度/半年度绩效考核结果主要用于员工当季考核工资的发放或调整（中层以下人员）、培训和升降职、转岗等。

（一）季度/半年度考核结果与考核工资的关系参见本章第六节的相关内容； （二）培训，可参照第十九条（五）培训资格的确认中的相关内容。

（三）做为后备中层管理人员、关键岗位人员选拔的必要条件（详见《后备中层管理人员、关键岗位人员培养计划及实施方案》）。

（四）当年季度/半年度考核结果一次为“D类”者或者累计两次为“C类”者，由主管领导给予警告；

（五）当年累计两次季度/半年度考核结果为“D类”者或者累计三次季度考核结果为“C类”者，可由主管领导提出转岗或降职意见；

（六）当年累计三次季度考核结果为“D类”者，即可淘汰。

第五节 年度综合评估

第十五条 年度综合评估方法：

在年度结束后，需要对员工的各考核指标得分进行综合评估。 （一）中层管理人员（本级部门）：

年度综合评估得分＝[（上半年关键业绩指标考核得分＋下半年关键业绩指标考核得分）/2×70%＋（上半年核心工作计划考核得分＋下半年核心工作计划考核得分）/2×30%]×70%＋综合素质考核得分×30% （公式三）

（二）营业部经理室成员：

年度综合评估得分＝（上半年业务指标考核得分＋下半年业务指标考核得分）/2×70%＋综合素质考核得分×30% （公式四）

（三）中层以下人员（本级部门）：

年度综合评估得分＝各个季度关键业绩指标考核得分之和/4 （公式五） （四）营业部财务、电脑人员：

年度综合评估得分＝各个季度专业技术工作考核得分之和/4×60%＋各个季度日常行政工作考核得分之和/4×40% （公式六）

（五）员工绩效考核指标中需要按照年度进行考核的指标，可在年度综合评估时根据年度完成情况进行调整。

第十六条 年度综合评估等级分布：

在各部门内对中层以下人员年度综合评估得分进行排序，同时，将部门负责人及其他中

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层管理人员分别进行考核，并按得分排序，原则上按强制分布比例将被考核者分为A类、B类、C类、D类四个等级。部门负责人考核等级（如为A类），其部门年度考核即为该等级（A类）。A类部门，其员工绩效考核得分分布中A类、B类的比例可适当放宽，C类和D类的部门，其员工绩效考核得分分布中C类、D类的比例适当放大。若被考核人在考核期内发生严重工作错误，则实行单项否决，其当期考核成绩直接归入“D类”一档。

（一）中层管理人员、B类部门中层以下员工：

考核等级 分布比例 考核等级 分布比例 考核等级 分布比例 考核等级 分布比例 A类 20% A类 25% A类 15% A类 10% B类 60% B类 65% B类 65% B类 65% C类 25% C类 20% D类 C类 10% D类 C类 20% D类 D类 （二）A类部门中层以下员工： （三）C类部门中层以下员工：

（四）D类部门中层以下员工： 第十七条 年度考核结果的使用：

（一）年度综合评估结果与考核工资的关系参见本章第六节的相关内容；

（二）员工年度综合评估结果与绩效奖金分配的关系参见本章第六节的相关内容，其他享受标准，参见人力资源部的相关制度文件；

（三）员工年度综合评估结果与调薪的关系参见薪酬制度的相关内容； （四）员工年度综合评估结果与升降职的关系为： 1．当年度综合评估结果为D类者，即可转岗或降职；

2．转岗或降职后下一年内季度/半年度考核有一次为D类者，即可淘汰；

3．凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退；

4．考核结果与职务升降的关系，由人力资源部根据具体情况拟订方案，呈报总裁核准后执行。

（五）培训资格的确认：

1．凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部和培训部统一安排；

2．凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工的职业发展报告，报人力资源部和培训部，以便编制单独的职业培训计划（可参照《后备中层管理人员、关键岗位人员培养计划及实施方案》）；

3．部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，由人力资源部和培训部根据需要制定相关管理制度。

第十八条 结果统计：

各部门各类人员的考核用表由部门先行汇总，在考核结束后全部转交给公司人力资源部，由人力资源部进行统计与分析，并将统计分析结果报总裁室审批。

第十九条 调整与监督

（一）总裁室拥有对考核结果进行最终调整的权利,并授权稽核内审部对各部门考核实施的过程及结果实施监督。

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