人力资源相关论文-企业知识型员工绩效考核体系初探

企业知识型员工绩效考核体系初探

摘要：知识型员工是企业保持核心竞争力的重要保证，由于知识型员工的绩效考评有其特殊性，对知识型员工进行科学的绩效考核，就尤为重要。本文分析了企业对知识型员工绩效考核中难点以及存在的问题，分析了各个评价方法在考核知识型员工时出现的不足，并结合目标管理、关键绩效指标以及360度绩效反馈法对企业知识型员工绩效考核体系进行探究。

关键词：知识型员工 绩效考评 指标体系

THE ANALYSIS OF ENTERPRISE KNOWLEDGE STAFF’S PERFORMANCE APPRAISAL SYSTYEM

Abstract: Knowledge staffs are the important guarantee for the core competitiveness of enterprise, and due to the knowledge staffs’ performance evaluation has its particularity, so it is important for every enterprise to appraise the performance of knowledge staffs in a scientific way. This article analyzes the difficulties to appraise the performance and the problems in this process, and find the issues to appraise the performance of knowledge workers. Combining with management by objectives, keys performance indicators and 360-degree performance feedback, this paper mainly explore the appraisal system of knowledge staffs’ performance.

Key words: knowledge staffs; performance appraise; performance indicators

一、知识型员工概念及特征

对知识型员工的认识和理解主要经过了两个阶段，管理大师彼德·德鲁克最早对知识型员工定义为掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。后来加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比又把知识型员工定义为那些创造财富时用脑多于用手并通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值的人。前者的定义主要针对高级经理人员，而现代的知识型员工的定义已经由传统的管理、营销岗位扩展到技术岗位，即那些拥有娴熟的技能的高级技术人员也被称为知识型员工。总的来说，知识型员工是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人。

知识型员工的主要特征一般可以归纳为以下几个方面：一是具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工必须掌握具有一定的知识和技术，在一定领域有所专长并且有较高的个人素质，能够将这些专长较好地发挥出来。二是具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工更愿意从事有挑战性的工作，他们要有完善自我、实现自身价值的强烈动机并能为之付出努力，与实现自我价值相比，金钱的边际价值已经相对次要。三是具有很高的创造性和自主性。知识型员工不但掌握知识或者高级技能，而且能将知识和技能用自己认为有效的方式创造性的发挥出来，他们不但有很强的学习知识的能力，而且有创造知识的能力。四是知识型员工的工作过程难以监督,工作结果难以测量。他们用自己所拥有的知识为产品带来高的附加值，传统的计时计件等管理方式不再适用于他们，因此较难衡量知识型员工的工作成果。五是知识型员工流动意愿强,忠诚度低。这主要由于知识型员工注重自身的发展，如果发现不适合，他们将试图改变所处环境。

二、知识型员工绩效特征及考评难点

知识型员工为企业创造价值，是企业不可或缺的重要人力资源。而在知识经济时代下，传统的绩效考评方式不能适用于知识型员工，这将严重损害知识型员工的主动性与创造性，如果一直这样考核制度不明确、考核方式不适合，必将损害企业的整体利益。因此，针对知识型员工的绩效管理问题的探讨具有现实意义。

(一）知识型员工绩效的特征 要了解知识型员工的绩效特征，首先要引入Borman和Motowidlo关于绩效的二维模型，即任务绩效和关系绩效。任务绩效是组织所规定的行为，是与特定工作中核心的技术活动有关的所有行为；关系绩效则是自发的行为、组织公民性、亲社会行为、组织奉献精神或与特定任务无关的绩效行为，它不直接增加核心的技术活动，但却为核心的技术活动保持广泛的组织的、社会的和心理的环境。

相对于非知识型员工来说，知识型员工一般具有以下特征：首先，知识型员工工作绩效难以衡量。一般员工的工作绩效是主体作用于客体所呈现出来的效用，往往能客观的以一定方式表现出来，而对于知识型员工，他们在工作中脑力劳动占主要部分，工作的成果往往是无形的，加之工作并没有固定的流程步骤和劳动规则，因此知识型员工的工作绩效一般较难于衡量。其次，知识型员工的劳动成果多是整个团队合作的成果，不利于划分成每个人的劳动成果。此外，知识型员工绩效还具有动态性，依据企业生命周期理论，知识型员工占主要人力资源的企业所呈现出来的企业生命周期现象更为明显。随着不同企业的生命周期的发展，相应的知识型员工绩效考评指标及指标权重也会发生动态的调整。因此知识型员工的绩效考评具有动态性。除此之外，知识型员工绩效还具有多因性、多维性、相对性、模糊性。

（二）知识型员工绩效考评的难点 针对以上知识型员工绩效特征的分析，主要能够得出知识型员工在绩效管理中工作过程中的行为不规范，他们的工作方法方式会随着个人的不同而千差万别，知识型员工的工作成果也不易衡量。这给知识型员工的绩效管理带来很多难题。

1. 知识型员工关键绩效指标的确定

关键绩效指标的确定简而言之就是考评什么的问题。对于一般的员工来说关键绩效指标主要看其是否完成某项任务，其绩效具有实际的效果，其完成的程度一般是客观可衡量的。而针对知识型员工绩效管理的特殊性，其指标可以分为描述工作结果的绩效指标和描述工作过程的绩效指标。若企业应用目标管理，那么结果效标可以由具体的工作任务目标来确定，知识型员工所处的层次不同，他们的关键结果绩效指标也会有所不同。此外，还可以从知识型员工的工作分析和职位说明书中得到绩效指标。

知识型员工所处的环境常常是变动不确定的，有些员工不是能力不足，而是环境所限，以至于自己所掌握的知识发挥不出来，导致没能得到满意的结果，或者有的知识型员工虽然得到了满意的工作结果，却采取了不恰当的方式，给企业带来负面影响，这也是不可取的，这会引起一些不公平的现象出现，降低知识型员工工作的积极性和主动性，因此，针对知识型员工工作的特殊性，在绩效考核中关键绩效指标也要包括过程效标，过程效标主要针对管理者在工作过程中所表现出的关键能力维度。不同的效标偏重的用途也有区别，一般来说，结果效标更多的和薪酬联系在一起，而过程效标则更偏重于和培训及晋升联系在一起。

2. 知识型员工绩效考评中的主观性

对知识型员工的绩效考评的评价主体的选择、评价方法和评价次数的不同都会影响绩效考评的质量。传统的绩效考评主体主要由直接主管进行评估，虽然直接主管最容易了解员工努力程度、工作的完成情况，但仅凭一个主管的评价往往也会造成评估结果过于片面。现代企业知识型员工绩效考评所采用的360度评估法，通常包括企业内部的直接上级、下属、同

级,有时还包括企业外部顾客的评价，此评价方法的优点在于从各个方面对知识型员工的工作表现情况给予评价，防止某些指定的评价者的偏见与专断，造成考评结果的不准确。360度绩效考评法具有全面性、匿名性和客观性。在评估体系中还可以将评估指标及权重量化处理，建立量化模型，再由评估主体进行全方位多角度的评分，这种量化评估体系可以减少主观性带来的偏差，因此360度考评方法对知识型员工的绩效考评具有较高的信度和效度，使知识型员工更容易接受。随着信息技术的发展，这种量化评估体系也可以在计算机的辅助下,高效、客观地处理考核结果,有利于提高企业绩效考评的效率，为确定知识型员工的晋升与否、薪酬水平以及定位知识型员工的培训需求有了更好的指向作用。

3. 知识型员工绩效评估结果的可接受性

对于知识型员工绩效考评的考评者与被考评者双方而言，必须要能够接受绩效考评的方式及结果，否则就会让绩效考评失去意义，达不到绩效考评应达到的效果。在绩效考评中，最好的办法是让知识型员工参与到绩效考评方案设计上来，让被考评人员充分了解哪些是关键绩效指标，哪些地方需要注意，哪些工作自己应该加强。对知识型员工而言，也要充分了解考评的方式及过程，这样他们才能会感到考评的公平性。对于评估者而言，他们必须自愿去做这件事，不认为这是一件无意义的事，此外还应该保持绩效评估设计者和被考评者之间的沟通，让员工充分认可，最后评估系统的设计也要和本企业的管理思想、文化相结合。

三、知识型员工绩效考核中存在的问题

（一）绩效考核指标设置不够科学

对员工的绩效考核可以分为定性的绩效考评和定量的绩效考评，现在许多企业过分追求量化的绩效指标，认为量化后的绩效指标所考评的结果才能是客观公正的，但是过分的量化指标是不可取的，因为相对于一般性员工来说，知识型员工的工作很难进行量化，若强行量化处理，知识型员工可能不再重视那些不能量化、却能提升业绩的关键绩效指标。

知识型员工的工作也与所处环境密切相关，是整个所在团队共同完成的，如果对团队中的一个人进行绩效考核量化分析，那将是个难题。所以量化指标虽然在一定程度上体现了具体、客观的特点，但是过多在采用量化指标，往往会使企业过分关注短期行为，进而忽视一些长期性的、关键的问题的解决。

（二）绩效反馈不及时且不到位 在对知识型员工实施了绩效考评后，很多企业缺乏再对他们的绩效结果进行及时充分的绩效反馈，员工的工作得不到及时的上级的肯定与激励，或者工作中的问题得不到正确处理，导致工作找不到重点，绩效考评失去意义。企业中的知识型员工与上级要能对绩效结果进行评估，并进行沟通，从而达到激励员工的目的，保障绩效考核体系发挥作用。

（三）考核频率低且无规律

许多企业不重视对知识型员工的绩效考核，在做绩效考核时往往存在随意性。例如，这种绩效制度使得绩效考评间隔周期过长，几乎不针对知识型员工做绩效考评，或者绩效考评方式或时间无规律，绩效考评制度形同虚设。这种无规律的考核频率这也会降低员工的积极性与主动性。

四、知识型员工绩效考核方法分析及绩效指标选择

目前比较系统化的绩效考核的方法一般有目标管理法(MBO)、关键绩效指标法（KPI），360度绩效反馈评价法，以及平衡计分卡（BSC）等。这些绩效考核方法各具特点，适用于企业中不同类型的员工，而根据上述知识型员工的特点及绩效考核中存在的问题，有些方式

可能不再适用。对于知识型员工的绩效考评到底采取什么样的方式，往往没有固定的答案。事实上，没有非常完美的绩效考评方式，每种方式都有优点与不足。如果仅仅采取目标管理的方式进行绩效考核，容易使企业只注重知识型员工的结果目标，而减少对过程的考核，如果只用关键绩效指标法进行绩效考核容易造成过于重视考核中的量化因素，而忽视知识型员工绩效考核中定性的因素。而360度反馈绩效考核虽然信息来源具有多样性，但是在上下级、同事以及客户的绩效评价中，是主要以定性衡量为主的绩效考评方法，往往有一定的主观性，忽略知识型员工绩效考评中定量的因素，影响知识型员工考评结果的信度。平衡计分卡BSC是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。BSC从财务、客户、经营过程、学习成长四个部分进行考核，但是平衡计分卡这种绩效考评方式较为繁琐，不易实施，也不适用于知识型员工的绩效考核。

根据知识型员工的定义及其工作性质，知识型员工在工作中的工作成果有些可以被量化，有些则不能，这决定了知识型员工绩效考评中如果仅采取一种考评方式往往会造成考核的不准确或者过于片面，所以在考评中要注重定性与定量相结合、不同考评方式相结合，在这里主要将目标管理法与关键绩效指标法相结合进行知识型员工绩效指标的选择，再结合360度绩效反馈法进行绩效考核。目标管理法是管理大师彼得德鲁克首先提出来的一种管理模式，所谓目标管理就是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，并将总目标分解成各个部门及员工的分目标，形成一个目标层次体系，并根据目标完成情况来对员工绩效进行考核。具体的指标选取过程如图1。

组织战略目标 整合 组织期望的个人目标 个人在组织中的目标 个人期望的目标 个人的职业生涯规划 结果型绩效指标 选取 整合 可量化的关键绩效指标 过程型绩效指标 专家分析 头脑风暴 非量化的行为指标 员工个人的绩效指标 360绩效反馈 综合性的绩效考评 图1：知识型员工绩效指标的选取

（一）明确企业战略目标，并将该目标逐层分解

每个企业都有自己的战略目标和发展方向，这给企业所要完成的工作任务所在提供依据，也是企业发展壮大的动力。明确每个知识型员工的工作任务并对他们进行有效的绩效考核，也必须根据企业的战略目标来进行。企业在制定知识型员工的考核目标时, 要把企业的战略目标再逐层分解到每个员工，每个员工个人在获得适当资源配置和相应的授权的前提下，为完成各自的分目标而努力，从而使组织的总目标得以实现。采用目标管理（MBO）的方法将企业战略目标分解为各个部门的目标，再分解为各个团队目标，最后分解为每个知识型员工的目标，通过层层的分解可以防止知识型员工会根据自己的目标及习惯来安排自己的工作，避免让个人的目标偏离企业的战略目标。

（二）结合个人需求及职业规划形成个人目标。 由于知识型员工的特殊性，知识型员工具有明显的自我价值实现的需求，从马斯洛的需要层次理论可知,个人的发展和自我实现是最高层次的需要,根据目标管理法，在制定绩效指标及计划时，帮助和引导员工实现自己最高层次的需要，就会让员工在组织中获得自我实现的动力，最大地激发其创造力，从而推动组织的发展。知识型员工工作的目标性非常强，常常有自己的职业生涯规划。因此，企业要做的不仅仅是将企业目标分解下去，使得员工个人的目标与企业的目标相一致，还有一点非常重要的是，不仅要充分考虑知识型员工的职业生涯规划及职业发展，使得个人目标与企业目标协调一致；而且要帮助知识型员工进行职业生涯规划，将个人的目标与企业目标相融合。此外，在分解完企业的战略目标后，要与知识型员工共同进行员工自身的优势、劣势、发展机会和威胁等方面的分析，即SWOT分析，让企业与员工更好的认识自己。这也会使员工感觉到绩效考核也有助于自己职业生涯的发展，会增强知识型员工的认同感。

（三）根据目标，选取绩效指标。

一般来说,指标是指从哪些方面衡量或评价工作，解决 “评价什么”的问题，而绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的程度,解决 “怎样做，做多少”的问题。绩效指标不宜过多，因为绩效指标越多，管理起来越繁杂，越会分散管理人员和员工的注意力，管理费用也随之增加，其次，考评指标要尽量量化，在某些情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，但也不知道该如何去衡量，不是所有的事情都能轻易的通过数字来衡量。所以，在对知识型员工绩效考核的过程中，可以量化的指标就最好量化考核，不能量化的尽量过程化，不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，进行绩效考核。

（四）指标分析，形成KPI。

建立指标的要点在于流程性计划性和系统性。可以用来考核的指标非常多，但并不是所有的绩效指标都对企业的发展非常重要，有些绩效指标相对来说重要性很低。所以，企业要能够判断各个绩效指标对企业实际绩效的影响程度，找出能驱动企业价值创造的关键绩效指标，并适当加入一些反映整体性绩效的指标，或者直接通过鱼骨分析法，找出企业工作重点，然后再用头脑风暴法找出这些关键领域的关键业绩指标，再建立部门级的关键绩效指标，最后主管人员与部门人员再共同制定出相应职位及个人的关键绩效指标。在确定关键绩效指标时，应遵循SMART原则。其中S代表具体的，是指绩效指标要适度将目标细化，并随情境的变化而变化。M代表可度量的，是指衡量绩效水平的绩效指标应可度量化或行为化。A代表可实现的，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，目标的设立不能过高或过低，并在适度的期限内可实现。R代表现实的，是指绩效指标是现实存在并可观察或者证明的。T代表有时限的,指的是在绩效指标中要注意效率，要能够设定完成这些指标的期限。一般来说,关键性指标不要超过5个，经过调整后，形成KPI。

（五）审核并确定关键指标。 为了提高绩效管理双方的认同感，在筛选出关键绩效指标后，必须对关键绩效指标进行审核。主要是审核KPI的客观性、相互的兼容性、可量化程度，以及能否适合考评者的考核

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