A公司质量成本管理的问题研究(2)

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为确保采购产品的质量，公司制定、实施了《供方准入和产品释放批准程序》QZZ50239一系列标准12个，对所有供应商(包括原材料供方)实施供方准入和产品释放的管理和控制。每一个供货商都有唯一的ID号(完成QZZ50239系列标准规定的程序后)，所供产品都有相应的产品图纸号(完成QZZ50239系列标准规定的试验验证后)。前期供方准入和产品释放阶段由技术中心、质量部、制造单位共同把关，供货期间由制造单位负责对采购产品实施进货检验以及供应商进行评价管理，质量部负责监督管理，保证从源头到制造过程的整个流程的质量控制。

公司从所需资源集中度、供方保障能力、业绩、诚信度、供货时间长短以及价值观的认可程度等方面对相关方关系进行分类管理。公司对大宗原料和重点技改项目实行招标采购，与资质高、信誉好、保证能力强的供应商实施合作，并与公司战略发展方向高度一致的原料供应商和主要供方建立长期稳定的合作关系。 3. A公司对产品的质量管理

公司始终坚持高质量低成本战略，应用TS/工S016949质量标准体系，完善生产过程监督，当前公司各整车及总成、零部件的生产单位均通过工SO/TS16949质量认证。在生产工艺方面，公司一直致力于进行技术更新改造，升级生产流水线，拥有的多条专业生产作业线均已达到国际水平，且生产线涵盖了生产过程的所有工艺。同时，为保障工艺与生产的顺利衔接，公司自主研制了制造执行系统，在该系统的指导下产品质量保证能力大大提升。公司的质量目标是产品和销售服务顾客满意度达到“满意”对应分值，市场部每半年开展一次满意度调查。目前公司的质量考核指标主要有单车索赔额、整车评审值、可靠性试验达标情况、保修期内售后故障率等。

4.A公司质量改进

通过质量成本的核算和分析可以发现公司质量成本的问题，但如果仅对质量成本进行核算分析，而不解决质量问题，并不能对公司质量成本起到优化作用。公司的质量改进主要采用QC小组活动的方式，QC小组是由生产工作岗位上从事各种劳动的职工组织起来的，围绕公司生产现场出现的问题，以改进产品质量、降低生产消耗、提高企业经济效益为目的的小组。公司十分重视质量改进活动，各“QC小组”取得了丰硕成果，驾驶室车门外翘、驾驶室怠速共振、驾驶室漏雨、离合器发沉等多项影响整车实物质量及生产效率的质量问题得到解决，确保了公司产品顺利投放市场，并取得了良好的经济和社会效率。 （三）公司质量成本管理 1.A公司质量成本管理组织结构

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(1)质量部

总部设有集团质量部，负责质量管理的总体工作，各二级单位相应设有质量部，负责本单位质量管理的具体工作，集团质量部对二级单位的质量部工作进行业务领导。在质量成本管理工作中质量部的主要职责包括配合财务部研究制定质量成本科目、根据财务人员提交给质量部的质量成本财务分析，编制质量成本综合分析报告、制定质量改进计划等。 (2)财务部

企业财务部门参与企业质量管理工作，主要职责包括与质量部研究制定质量成本科目和归集口径、制定数据统计方法、根据各个单位和部门上报的质量成本原始单据进行核算汇总、定期与质量部门到现场调研、督促指导现场原始单据的使用并解决现场问题、参与修订《质量成本管控流程》、制定质量成本改善计划、完善质量成本归集范围、每月制作质量成本报表、每季制作质量成本分析报告(财务部分)并提交给质量部等。 (3)其他部门

此外还有技术中心、销售部、人力资源部也在公司质量成本管理中发挥重要作用。技术中心的主要职责是根据质量部的质量改进计划，针对待改进的质量问题进行研究和方案设计。销售部的主要职责是传递客户质量意见、收集整理并向财务部提供外部故障成本数据。人力资源部的主要职责是收集与质量成本管理有关部门工作人员的工资报酬。 2. A公司质量成本分析

质量成本分析是质量成本管理中的重要环节，通过对公司质量成本管理运行结果进行分析，研究质量成本构成和各组成项目间增减变动关系，掌握质量成本变动趋势，可以找出影响质量成本的因素，发现公司质量成本管理存在的问题和薄弱环节。 （1）质量成本构成分析

质量成本构成分析即通过计算鉴定成本、预防成本、内部和外部故障成本在总质量成本中所占的比率，评价企业生产过程中各质量成本项目构成的合理性。

公司2011-2013年外部故障率均大于70%, 2012-2013年预防成本率小于10%，从图中看，公司2011-2013年的质量成本情况处于质量改进区。2014年预防成本率相比前两年有所上升，上升至12.98%，故障成本率下降至69.28%，略小于70%, 2014年的质量水平较前三年有所改善，质量成本情况初步进入质量控制区。说明公司的质量成本管理工作的效果已逐步显现。目前公司还应适当加大预防成本的投入，提升产品质量，降低故障成本。

2011年-2014年质量成本结构比率

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项目 内部故障成本率 外部故障成本率 预防成本率 鉴定成本率 2011年 0.58% 2012年 1.05% 2013年 2.00% 2014年 8.77% 70.61% 83.03% 83.57% 60.51% 14.00% 14.81% 7.41% 8.52% 6.80% 7.64% 12.98% 17.74% （2）质量成本变化趋势分析

企业生产销售规模的变化必然会导致质量成本总额的变化，所以只观测质量成本总额的变化并不能说明问题。本文采用百元销售收入质量成本率作为衡量指标，即质量成本及其各构成项目占销售额的比率，相对数比绝对数更加科学且具有说服力。

2011-2014年百元销售收入质量成本率。

项目 2011年 2012年 0.007% 0.587% 0.594% 0.052% 0.060% 0.707% 2013年 0.017% 0.712% 0.729% 0.058% 0.065% 0.852% 2014年 0.046% 0.316% 0.362% 0.068% 0.093% 0.523%

（3）质量成本表格图分析

通过绘制质量成本表格图可以找出那些对质量影响最大的因素，找到进行质量改进所要解决的关键问题。以公司2014年内部损失成本分析为例，下表列示了2014年内部损失成本的明细。

A公司2014年内部损失成本明细表

项目 金额（万元） 累计金额（万元） 废品损失 285.9 285.9 56.84% 7

内部故障成本 0.002% 外部故障成本 0.274% 总故障成本 预防成本 鉴定成本 总质量成本 0.276% 0.054% 0.058% 0.388% 所占比率 累计比率 56.84%

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返修损失 停工损失 事故分析处理费 合计 187.5 20.1 9.5 473.4 493.5 503 37.28% 4.00% 1.89% 94.12% 98.11% 100.00% 503 100.00% （3）A公司质量成本控制 进行质量成本管理的最终目的是帮助企业降低成本，增加效益。公司秉承控制成本不能以牺牲质量为代价的原则，在工作的各个环节中密切关注产品质量，通过完善流程制度、优化人员管理、应用智能工具等方式在质量过程深挖内潜，控制质量成本。

一是重点关注新车型。汽车行业的产品更新换代比较频繁，对涉及新车型、新配置的产品工程技术人员和现场生产人员做好前期准备工作，提前审核订单并提前做好部门和班组间的沟通协调工作。大批量的新产品订单在批量生产前必须要提前试验一辆车，在试验中识别可能产生返工的环节并确保解决，避免批量上线后出现返修工作，这样可以极大地降低返修返工的风险和频率，降低内部故障成本。

二是加强对人员变化的管理。为了保证各个生产工序的有序进行，避免因人员变化对生产工艺不熟悉导致产品质量问题，公司对员工的出勤和调动设置了严格的规章制度。针对难以避免的人员变动，公司制定了人员变动管理办法，按照工序的重要程度制定顶岗传递单，保证顶岗信息传递至各个监督环节，避免因人员变化导致的内外部故障成本。

三是建立产品质量问题台账。公司为生产过程中遇到的质量问题建立清单，以便对同类或相似问题进行汇总分析，识别装配原因或人工原因等导致故障成本的不同原因，制定不同的改进措施。在改善中降低返工返修造成的内部故障成本和由于产品不符合客户质量要求导致的外部故障成本。

四是应用智能工具。公司充分利用现代化信息工具，完善智能通等车辆监控设备的装调程序，将车辆监控设备质量档案转化为电子档案。实现整车关键件追踪工作，为其建立追踪档案，实施跟单生产。

五是抓住公司“高效协同办公项目”这个契机，把产品返工返修问题挂入协同办公系统，形成流程化管理，提升返工返修工作效率，节约返修工时和人力成本，降低内部故障成本。

三、公司质量成本管理问题分析 （一）质量成本核算和分析不系统

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在质量成本核算方面，首先，由公司质量成本科目设置可知公司并未将设计阶段的市场调研质量成本，纳入到预防成本的核算和监控范围，而如果未能在市场调研中了解到客户对产品及其质量的真正需求，很可能会产生设计不符合要求导致的产品制造过程造成的内部损失成本和交货后由于客户对质量不满造成的外部损失成本。可见市场调研费用是十分必要的质量成本核算和分析项目。其次，公司目前的质量成本并未核算某些隐性质量成本，如因产品、服务质量问题而丧失的年销售额。针对以上情况目前公司核算系统尚在完善阶段。

在质量成本分析方面，首先，公司只对本期实际发生数进行分析，没有对计划指标值、实际与计划差异、计划完成百分比等计划完成情况进行分析。其次，公司只对本单位的数据进行分析，没有与同行业其他公司同时期的数据进行比较分析，不利于明确公司目前产品质量和质量成本在行业中所处的水平，不利于发现与其他公司在质量成本构成上的差距。

（二）缺少预测、计划和考核环节

完整有效的质量成本管理体系应该包括质量成本进预测、计划、核算、分析、考核和改进一系列过程。公司目前的质量成本管理仅包括质量成本核算、分析和改进工作，没有进行质量成本预测、计划和考核。

公司仅将保修期内故障率等技术性质量指标作为员工考核的指标，而对于财务性质量指标，仅进行统计核算，未纳入考核指标范围，这样在考核中将质量和成本分割开来的做法，导致无法形成行之有效的质量成本考核机制，不利于提高员工的质量成本意识和参与的积极性。最终导致质量成本管理难于达到预期的降本增效的效果。

可以看出公司质量成本管理目前处于比较初级的阶段，管理层和工作人员对这项工作重视程度不够，没有充分认识到质量成本管理的重要性。

（三）质量改进末基于质量成本分析

质量改进是降低质量成本的重要手段，也是质量成本管理中的重要环节。公司十分重视产品质量的提高和改进，针对生产过程中的质量问题开展了很多QC小组活动。然而目前公司在选定QC小组活动课题时，并没有与财务部分配合，以质量成本分析所发现的质量问题为基础，决定质量改进课题。而是由质量和生产部门针对生产过程中出现的问题选定改进项目。这样质量改进与质量成本的长期脱节，难免会导致公司的质量改进活动缺乏长远性考虑，没有明确的方向，无法有针对性的解决问题的根源。

四、 质量成本管理改进对策

（一）采取措施降低损失成本

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