余世维：在南京的《成功经理人》讲座实录(5)

每天超过一万家企业招聘，五万个在线岗位！ http://www.9yjobtm.com 图2-2 变动型组织

作业程序1 作业程序2 作业程序3 作业程序4

部门A 部门B 部门C 部门D 部门E ? 新传统之三：员工参与

除了内部导向、以职务为重心之外，大多数停顿型组织，也以管理阶层为核心。换句话说，管理者将自己视为组织内部的主角，而且认为几乎每样事情都要由他们控制。结果是：管理者可以拒绝把资讯、技能、经验，以及职权传授给员工，而这些都是以自我改善为目标的员工，所必备的工具。

相对来看，成功求变的组织认清世界变动的速度太快，以致管理者显得：

1．知识不够 2．动作不够快 3．改变不够多 4．判断不够准 5．时间不够多

6．能正确掌控的事务不足 7．无法使企业免于陷入困境

这些组织用什么方法，来代替管理阶层主导的情况呢？变通之计就是“员工参与”。

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每天超过一万家企业招聘，五万个在线岗位！ http://www.9yjobtm.com 让员工参与，是有系统地努力培养非管理阶层的知识、技能和承诺态度，并使他们因而受惠。

由于非管理阶层最接近作业现场和顾客，人数又很庞大，因此能迅速得知要大举改进的事情是什么。今天，企业界的现实情况是，管理阶层日益减少，这表示不愿大量提高员工参与率而苟延残喘的传统管理者，会全然失去控制权力。

员工参与本身并不是一种目的，它不过是同时提高顾客满意程度，以及缩减生产周期与成本的最佳手段而已。由于改进这三点牵涉到庞大资源的运用，员工参与可说是完成这三项改善工作最具效力的手法。这正是为什么少有组织能在不大力增进员工参与的情况下，持续改善顾客满意程度、生产成本和生产周期的原因。

运用团队参与的力量

团队可以使员工参与得到预期表现。与外界隔绝的非管理阶层，通常都缺乏改善跨部门作业程序，以及大规模缩减生产周期与成本的资讯。这些牵涉到很多部门的问题，都需要隶属某个部门、不同部门或处于部门之间断层的许多员工来参与。因此，当某个组织跨出重要的一步，变得比较以顾客为导向，和以作业程序为重心时，用各种方式把员工组织成团队就变得十分重要了。

以下让我们大略介绍一下四种基本的团队类型，你有可能加入这些团队，扮演新的领导角色。

? 部门内组型团队（Intrafunctional Teams）

有些组织会在部门内部拓展主管和员工的才能与责任范围。例如： 一名会计经理和手上几名科长，一起设计一套复杂的工作程序，直到这些科长有能力承担这项责任才放手。然后她就有余暇花更多时间与顾客交谈，判断如何进一步满足顾客的需要，那些科长也比较明了工作流程，并寻求改善方法。他们也让自己的团队参与解决问题，培养大家承担更多责任的能力，做与本身工作有关的决策。

? 破解难题型团队（Problem-Solving Teams）

有些组织会以特殊方式，运用临时性的破解难题团队和机动小组来对付一些问题。例如：

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每天超过一万家企业招聘，五万个在线岗位！ http://www.9yjobtm.com 一名制造部门经理，得知公司有一连串引进某个新产品的计划，就派一支团队研究生产这项产品所需的空间与设备，并计划将作业现场重新配置，以配合产品的生产。

? 跨越部门型团队（Cross-Functional Teams）

有些组织成立永久性的跨部门团队，以便监督、改善横跨不同部门的作业程序，并使这些程序标准化。例如：

一家批发配销公司认定，对顾客最有利的作业改善方式，就是缩减客户订单往返的时间。于是，订单登录、订单处理、发票、盘存控制和发货等部门，组成了一支跨部门团队，找出避免迟交订货的方法，以及节省时间的改进程序。 ? 自我督导型团队（Self-Directed Teams）

少数组织会成立自我督导或自我管理的团队。在此要强调一点：这类团队并非完全无人管理，而是以不同的方式管理。例如：

一名杂志发行人认为编辑幕僚——包括撰稿人员、文字编辑、摄影人员和制作人员——有能力做更多与日常工作有关的决策，便将这些人训练、发展成自我督导团队，逐步接下分派题目、安排作业、分配资源、追踪截稿进度的工作。这个团队负责交出文字、照片和版面设计等杂志上非广告的部分，主编则继续为这个团队的整体表现负责，等到整个团队熟能生巧，获得信心后，再逐渐退居幕后，不插手日常决策和工作。最后则透过周会和不定期个别谈话，与幕僚们保持工作上的接触，以多余时间和发行人及总编辑讨论策略性计划，并为这支团队提供资源、资讯和指导。

第二节 如何成为引爆专家

一个新品种的管理者正在美国出现，这类管理者发现并运用到一种可以因应员工善变本质，以及竞争压力的管理方式。这是一项重大的社会发明，其重要性大到不容任何关心长期生存与发展的组织所忽视。

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每天超过一万家企业招聘，五万个在线岗位！ http://www.9yjobtm.com ——摘自美国职业研究所做的全国性研究“管理者的新角色”

顺风航行

受泰勒理论传承的管理者，倾向于将注意力集中在控制工作场所内的活动。当世界变动的速度缓慢，而变动的方向又可以预期的时候，这么做也许恰当。但是，对于把大半时间用来发展稳固组织控制系统的领导者来说，现在的世界变得太快也太不可预测了。深具影响力的管理权威学者彼得斯（Tom Peters）说：“大家不能再用一九二?年代，以垂直阶层组织经营福特汽车的方式，来管理现代组织了。”他把有竞争实力的公司，比作善用风力的帆船，继续说道：“如果市场在跳舞时始终与你保持距离——像船帆那样一下朝这里，一下转那里，你就心须拥有一个可以调整帆向的组织，来配合市场情况。”

对许多公司而言，最能抓住今日市场变幻莫测风向航行的帆船，就是透过团队让员工参与的这艘船。

管理者在团队中，不仅要全神贯注于提高组织稳定性，还要注重加强组织的弹性。以控制为导向的传统领导观点，和团队领导的观点之间最大的差异，可以下表扼要说明：

传统观点 团队观点 领导者最重要的工作是：维持控制大权。 领导者最重要的工作是：预期变动发生。 一旦你从团队的观点来看自己——把自己当作协助团队预知并准备迎接外界持续变化的人，你就可以开始强化你们的组织，还有自己的事业前途。

如果管理者的责任，是把组织变得更灵活和更有弹性，当他们善尽职责之后，组织会如何改变呢？表2-1罗列出承袭泰勒学说传统的组织（至今仍相当普遍），以及迈向廿一世纪的团队组织之间的一些主要差异。

传统组织 管理者决定并计划工作项目 工作内容狭隘 混合训练（cross-training）被视为无效率 团队组织 管理者与团队成员共同决定与计划工作项目 所做工作需要广泛技巧与知识 混合训练是常规 专业服务，当然是土木就业网！www.9yjobtm.com

每天超过一万家企业招聘，五万个在线岗位！ http://www.9yjobtm.com 所有阶层自由分享大部分资讯 要求所有员工接受人际关系、行政和技术方面的训练，以持续不断地学习 大部分资讯是“管理阶层的财产” 对非管理者的训练着重在技术方面 冒险精神受到压抑与惩罚 工作人员单打独斗 根据个人表现给予奖励 由管理者决定“最佳作业方法” 鼓励并支持接受经过评估的风险 工作人员同舟共济 根据个人表现及对团队表现的贡献给予奖励 人人都为不断改善作业方法及程序卖力 担任家长的技巧

刚开始领导团队时，你可能会被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起来有矛盾的建议时。举例来说，有人也许会告诉你，你必须像对待成长中的孩子那样对待团队成员，阿肯色州罗杰斯市（Rogers）第一品牌公司（First Brands, Inc.）的一位成功团队领导人鲍尔（Dave Powell）就说：“你得用和培养一个孩子差不多的方式培养你的团队。”但这时会有另一位过来人劝你，要像对待成人那样对待团队成员，安美人寿的总裁诺伦（Sarah Nolan）就说：“如果你把自己在好友或同僚面前表现的行为当作行为典范的话，你就拥有一个相当好的对待团队同仁的行为典范。”那么，该听哪个意见呢？

领导团队也跟担任父母一样需要具备适当的技巧。光谱物理公司的部门经理梅瑞尔（Stephen Merrill）说：“我羡慕那些年纪较轻的管理者，他们上任的时候，不像我早期担任主管时那样有许多过时的想法。他们的管理风格比较是往前看的，因此他们不会先学到坏习惯，再学好习惯。”

但所谓的“好习惯”是指什么？它们和你现在可能采行的方法有何差别？图2-1精简描绘出传统监督技巧（Supervisory skills）和较为进步的参与技巧（Participative skills）之间的重大差异，而且将两者与有效的团队领导技巧（team-leadership skills）做了一番对照。

尽管传统式的监督技巧，偶尔还是派得上用场，但这些技巧，强调的是管理者由上而下的权威，这正是为什么如果在团队领导的环境中，用了过多这类技巧时，会使生产力减低的原因。参与式管理，则是协助你与员工共事，而非对他们颐指气使。因此，这些技巧仍有重要性，尤其是在成立团队的早期，运用得当时，

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