余世维：在南京的《成功经理人》讲座实录(4)

每天超过一万家企业招聘，五万个在线岗位！ http://www.9yjobtm.com 为什么？因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个人能达到最巅峰位置，而其他的人得到的是“落选者”的头衔。不过很多经理人仍浪费大量时间，企图使他们成为历史头一位达成这项不可能任务的人。在此同时，他们不自觉地使中等（或稳定的）工作者受到挫折，而这些人才是任何成功机构的中坚。

所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上，外加少数超级明星。无论你考虑的是销售、公关或会计部门，如果你衡量工作人员的绩效，你会发现我这个说法的真实性。

我们常常未能适当表彰这一批组织中贡献最大的中坚人物。如果每位员工持续一致地表现出他的最高水准，无论从个人成就或团体工作成效来讲，他都有资格得到表扬，也需要得到表扬。

不过在一个典型的公司中，公司提供的任何表扬都落到少数精英级的明星头上。这在销售性机构尤其明显。整个团体的表现可能远远超过绩效水准，而且每个人可能都达到指定的业绩。可是顶尖生产者会碰上什么呢？他在年度销售会议上被表扬为该年度最佳推销人员，被请进总裁的俱乐部，赚到一大笔收入，获得一切由公司负担的双人旅游奖赏，还有一块银盾可以挂在办公室墙上。他绝对有资格获得这一切，而且公司也给了他。

形成公司利润能力基础的中等生产者又怎么样呢？他们全都达成指定业绩，但在大多数情况中，他们并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品，因此这些员工觉得自己像是出卖劳力的牲口。薪水支票似乎不再令他们满足。他们渴求个人成就的奖励。

<错误13>企图操纵员工

企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中，结果使企业界变成了原始森林，受惊吓的员工为了个人的生存，就在公司中拚命竞争。

前几章仔细检讨了一系列的观念，它们形成成功管理的基础，避开一般管理上的错误。在讨论最后一个问题之前，容我检讨一下这些基本观念。

1．管理就是透过以及凭藉其他人自愿合作以达成预定目标的技巧。 2．管理的目的就是使企业持续下去——即使我们没在现场也一样。

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每天超过一万家企业招聘，五万个在线岗位！ http://www.9yjobtm.com 3．产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要

条件。

4．员工的成功与失败视其习惯而定。

5．在两个问题能获得正面回答之前员工不会尝试：我成功的机会为何？以

自尊来衡量，我的价值定位于何处？ 6．经理人的工作就是诱导员工表现适当行为。

7．为了影响员工的行为，我们无法只考虑到行为；我们一定要以员工的思

考形态为处理对象。

8．管理是一桩劳心的工作，不是劳力的工作。

在这些观念中，我曾强调一个人的表现与他的思考方式（或他的态度）发生直接关联。身为经理人，我们可以改变员工的态度，但我们也一定要考虑影响这些工作人员时所使用的方法。良好的影响增加员工的自尊，使他们生产力增加；坏的影响会使员工感觉被操纵，对生产力有负面的影响。

当人际环境发生任何变化时，态度也随之改变。由于你是员工环境的一项重要因素，你采取的每一个行动对他们的态度都有影响。重新油漆办公室、改变薪资支付标准、调整你的生产线、变更工作形态：事先一定要衡量这类行动的可能冲击，因为这些对员工想法上的影响可能是正面的，也可能是负面的。

另一个改变想法的方式是利用知识、观念、教育及训练。这造成的影响远比条件或环境的改变持久，因为观念生根之后就有存在下去的倾向。每个人的基本信念总是经常浮现，对他的行动作出最后决定。

第二章

专业服务，当然是土木就业网！www.9yjobtm.com

每天超过一万家企业招聘，五万个在线岗位！ http://www.9yjobtm.com 领导智商(IQ)

第一节 更好、更快、更省

置身九?年代，人人都可能在短短数年之内，从引领市场风骚，变为一蹶不振。唯有灵活机警者，才能避免遭此恶运。

——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）杂志所载“美国产业年度报告”

一九六?年代早期，美国成为世界至强的经济大国，那时候，企业通往成功的途径，几乎可以用下列标语概括：

优良 迅速 低廉 任选两项！ 这是块系在美国中西部某制造厂厂长办公桌上方的标语牌。那位干得有声有色的厂长曾一面看看标语，一面对一位偶然来参观的年轻人诉说美国企业实际上是如何经营的。他说：“如果你要产品品质优良，又要生产迅速，就要不惜血本。如果你想产品做得又快又省钱，没有问题，但过不了冬天，品质就撑不下去了。如果你又要有好品质，又要价钱合理，那也可以，但别想一口气把产品做出来，说不定要花一辈子的时间呢！”这名参观者天真地接腔同意道：“你总得用一个条件换其他两个条件。”

那个时候我们的确会同意这说法，美国就是在几乎全由卖方主控的市场上，运用这种交换条件的做法，变成支配全球的经济机器。第二次世界大战之后，由于世界各地生产能力下降，全球均渴望买到大量制造的产品，因此这种做法相当奏效。

后来，有人想出了反击的方法：三管齐下，品质、速度、成本兼顾。

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每天超过一万家企业招聘，五万个在线岗位！ http://www.9yjobtm.com 美国的竞争对手想到了如何在较为省时、省钱的情况下，设计和制造大量更好的产品，像是汽车、电视、相机、手表、机具、高技术零组件、传真机，甚至棒球手套。同样的压力也给服务业市场带来冲击，例如平价零售业、邮件包裹递送业、信用卡和电讯服务业。今天，无法同时迅速又经济地生产高品质产品的企业，都要甘冒严重的生存危险。一个产品优良、生产迅速，而成本高昂的企业，也许一时之间可以逃过此劫，产品优良、成本低廉，而生产缓慢的企业亦然，但要长期在任何市场上真正占优势，就必须兼顾品质、速度和成本三者。

建立新传统

要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要做到：

提高顾客 满意程度 同时

缩减生产周期与成本

企业想要达成此项目的，可以从一系列可能的改善措施中取舍。在此举出若干大家较常采用的做法：包括全面品质管理、策略性制程管理、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等。

很多企业力图同时改善这三者，却遭到重重困难，即使在尝试上述某些改善措施时，也陷入了泥淖之中。他们好像在半路上进退两难一样，本来有好的改善构想，实行起来却惨遭滑铁卢。这些企业何以进退维谷？原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大变化的三大传统。大多数这类停顿型组织一贯的作风是：

1．以内部为导向（internally driven） 2．以职务为重心（funnctionally focused） 3．管理阶层主导（management centered） ? 新传统之一：顾客导向

当某个企业经常以狭隘的专业，或是部门本身的利益、习惯作为决策的基础，

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每天超过一万家企业招聘，五万个在线岗位！ http://www.9yjobtm.com 而不把决策基础放在随着顾客变动的需要而持续更新的资讯上时，这个企业就是个“内部导向”（internally driven）的企业。一个内部导向的企业，会成为那些既倾听顾客意见，又迅速以合理价格满足顾客需要的竞争者手下的牺牲品，就像那些曾经年年重新设计车型，却很少或完全不把购车人的需要考虑进去的汽车制造者一样。

相对而言，成功求变的企业都以“顾客导向”（customer-driven）取代内部导向，因此能够很快又不断地了解、迎合、超越顾客一再改变的期望。 ? 新传统之二：衔接断层

大多数停顿型组织过分以职务为重心，也就是说，他们把组织当作不同部门的集合体，就像是储放粮食的地窖一样，权力是垂直分配的，这样往往会因为部门之间彼此竞相争取资源或奖赏，而浪费时间和精力（见图2-1）

图2-1 停顿型组织

断断断断

层 层 层 层

部部部部

门门门门

A B C D

部门E 成功求变的公司认清这种问题的严重性，都变得比较注重作业程序（process focused），而不是以职务为重心。这些组织会将部门间的断层衔接起来，因为他们会了解、追踪、改进、加速每个水平式进行、横跨组织的作业程序，就像顾客体验到的一样（见图2-2）。

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