九州通集团组织结构分析 毕业论文(8)

九州通集团组织结构及职能分析

集团提出了“采购财务两集中”战略，实行集中采购，统一付款，相对于各个分公司单独采购而言，一方面提高了采购量，有利于降低采购成本，另一方面有利于充分发挥集团整体信誉高的优势。更为重要的是，通过财务采购两集中，可以迅速通过信息系统分析不同品种的流量与流向，增加品种销售覆盖，从而更好地配置资金资源，循环制作月资金流动计划，既不让资金闲置，也可以更好地防范资金风险，确保资金安全，最大可能地发挥现有资金的效益。

2. 集团与湖北事业部合并

2009年起， 九州通医药集团股份有限公司集团总部与九州通湖北事业部正式合并， 使得集团总部更好的能掌握湖北这块最大的市场，从而减少集团与湖北事业部内部的沟通成本，充分发挥总部职能。在提高整体运营效率的同时直接由集团辅助湖北事业部对湖北市场加以管控，管控范围主要包括湖北境内重要客户如华中科技大学同济医院，协和医院，武汉普仁医院，武汉普爱医院的客情维护工作及湖北境内物流调拨任务和湖北事业部财务管理工作。

3. 各部门加快优化进度

市场部重点加大总代品种引进－－大品牌、小品种，组建总代品种营销队伍，充分利用公司营销网络和配送资源，针对总代品种实施全国统一策划，全国统一销售政策以一人管理一个省的方式，由市场部营销人员配合当地营销部将总代品种引进客户，以地区总代品种总销售量对市场部人员进行考核。

器械部由过去合作经营、体制陈旧、零小分散 到今天转变模式、自主经营、初现雏形 最后到专业经营、规范管理、快速发展。现阶段已有专业医疗器械人员 600人，经营产品品规数达到6000多个。集团计划下一步将医疗机构及商业渠道同步开发，大量招聘高素质人员进器械部，设立专员负责大众耗材和中小设备，目标五年内成为中国最大最专业的医疗器械配送商，年销售额达到10亿元以上。

中药部将与中成药厂家合作，提供给厂家中药材，一起开发精致饮片，提升企业知名度。大量培养中药材销售人员及采购专员，在安徽省及十堰市设立中药养殖基地，在中国中药材物流第一城－－安国设立中药现代物流项目。

营销部重点筹划电子商务，招聘专员负责提供及时准确数据及优质的服务，

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九州通集团组织结构及职能分析

将电子商务部建立为一个与信息部同级的部门，试图提高各方的协同效率，降低交易成本，打破市场的时空局限，提高销售额。依托药店资源发展B2C业务，打造中国最大的网上药店，争取全年交易额突破13亿元。

（五）集团组织结构缺陷

金字塔式组织结构阻碍组织信息向内向外的有效沟通，九州通组织结构的传递方式多为“一对多式”，高层管理人员向中下层管理者发号施令，中下层管理者逐层向上请示。但在当今信息化社会条件下，信息传递者的关系不再是纵向的主从关系，而是水平的或者是交错的平等关系。在此情况下，九州通组织结构形式必然影响企业信息的有效、及时的传递。[11]最终将导致管理障碍、职能障碍和运营障碍。在当前信息经济条件下，企业不能有效地使用信息将提高企业的运营成本，降低企业对外的竞争力。

业务部门职能划分过细，造成效率低下，九州通集团组织结构是一个从上而下的多部门、多层次的组织结构。公司设有医疗器械部，医院事业部，营销部，中药部四个部门负责业务，其中医院事业部及营销部承担中药，西药，器械，计生销售。医疗器械部负责器械销售，中药部负责中药销售，职能有过多重复部分，虽然一定情况下业务提升快，不过相应成本过高。其次在市场上，例如湖北市场50%由湖北事业部负责，50%由当地三级分公司负责，导致公司内部出现恶性竞争，经常出现一家客户在湖北事业部有户头，在分公司有户头，湖北公司及当地公司同时对一家单位供货。这种管理职能上多层次、多部门的“特色”, 使层次间和部门间的协调变得更加困难, 结果管理费用升高, 管理水平和管理效率下降。同时企业组织结构过细可能会造成企业权责不明，企业监管低效，甚至管理人员为个人利益损害企业整体利益事件。

家族企业组织结构带有浓厚的集权管理的色彩，九州通集团由于历史原因，在发展过程中形成了分权式的事业部管理模式，即由集团排专人负责当地分公司起到集中管理作用，一般为董事长亲戚或者朋友，往往孝感人在集团得到重用[12]，外地人很难有提升空间，这种管理形式在一定情况下促进了企业效率的提高。但是这种分权是以集中控制为前提的, 本质上仍然是“命令—控制型”组织结构。这种管理结构高度的集中最终会导致总部职能化、内部管理行政化的严重倾向。

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九州通集团组织结构及职能分析

这种结构在现代信息技术下优势下变得更加苍白，阻碍信息的有效流通，助长组织中的官僚之分，最终降低企业效率，提高企业成本，导致企业经济效益的严重下降。

集团组织结构管理形式过于刚性化，九州通集团采取分权式事业部型（M型结构）在外部环境稳定的情况下，有利于为企业的规范化管理和运行高效提供保障[13]。但随着国家医疗改革及对医药物流企业的不断深入不断放宽，国内市场竞争的日益激烈，这种组织结构就变得较为结构僵硬和迟钝，呈现出机器式的刚性特征，这导致企业缺乏革新意识，对外部环境变化的发展趋势及竞争反应迟钝，提高交易成本。同时，企业在管理过程中，不能切实的照顾组织中个体的需求 ，降低了员工的积极性抑制员工创新精神和上进精神，长此以往影响企业竞争力。

总之,现阶段九州通集团组织结构在当前市场经济和社会环境下还是有很多不足之处需要改善。家族式企业及集团股份责任制使得组织结构更变成为一项浩大的工程，重建、创建更加高效、开放的组织结构形式已经是当务之急[14]。

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九州通集团组织管理制度分析

四、九州通集团组织管理制度分析

（一） 九州通集团员工绩效考核及薪酬

员工月收入根据员工本月出勤天数、绩效考核结果和加班天数等因素计发。即： 月收入＝月固定工资+绩效奖金+加班工资

月固定工资计算：

公司根据工作人员不同岗位，职责，将员工分为十一个等级，每个等级对应十三档。对应职务越高等级越高，根据工种，工龄及表现不同再分为十三个档次，等级档位越高工资越高，集团普通正式员工一般按二级或者三级计算，工资按50元/日至60元/日。每月22天工时，即固定工资普遍在1100元-1300元之间。

绩效奖金的导向：

绩效奖金的目的是为了鼓励员工达成个人绩效目标，提高个人绩效。 绩效奖金的计算：

绩效奖金＝个人周期绩效奖金基数×周期绩效奖金系数 个人周期绩效奖金基数根据岗位不同系数值也不同： 非营销岗位：月基本收入的20％-40％ 销售、市场类岗位：月基本收入的30％-70％ 采购类岗位：60%-70% 周期绩效奖金系数

根据员工本月表现分SABC四个等级，相应系数对应1.5，1.3，1.1,0.8 加班工资计算：

当月出勤小于22天时，月收入＝月固定工资/22*实际出勤+绩效奖金 超过22天公休日加班工资＝月固定工资/22*（实际出勤天数-22）*2 法定节假日加班按日固定工资的3倍计发加班工资 年终奖金计算：

年终奖金＝月收入×所在公司业绩系数×所在部门业 绩系数×个人绩效系数

个人绩效系数根据个人年度综合绩效评定，确定系数在1.0-2.2 由集团董事会根据集团和各部门年度目标实现情况确定，系数在0－1.5

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九州通集团组织管理制度分析

（二）九州通集团员工入用及职业规划

1. 新员工入用

九州通集团在员工选定及培养上一直坚持“能力择才，品德立才，实战育才，平台留才”员工聘用从三个方向，一个是社会招聘类，从当地人才市场聘用。第二种是从高校招聘应届毕业生，高校通常为与公司有校企合作的定点高校。第三种是通过猎头公司挖人，通常为企业高管或者熟悉当地市场的业务员。

通过筛选应聘者资料后，由当地公司办公室或者是企管部的招聘选拨，通过笔试和面试后，由公司组织背景调查无误后批准录用[15]。进入公司后再参与湖北事业部组织的储备人员培训选拨与集团组织的全集团范围内的选拨。在不同部门的选拔面试中，通过的则被此部门录用，没有录用的仍处于储备实习期，等待下一轮其他部门面试，见图。

图16 新员工入职流程图 新员工录用会经过以下几个阶段：

第一阶段：选拔或资格预审阶段 ，对员工的基本资格进行审核 第二阶段：培训培养阶段 ，对员工进行知识培养和技能培训。

第三阶段：认证评估阶段，运用多种测评方式，参照标准对员工业务知识和专

业技能进行考核，除此之外还对工作内容及行为作要求。

第四阶段：结果运用阶段，将员工认证结果进行运用，为员工颁发正式岗位资

格证书，根据岗位调薪。

2. 员工职业规划

公司在员工职业规划上提倡建设学习型、竞争型的工作团队。同时把员工个人的职业生涯设计同公司未来的发展战略相结合，以实现员工与公司共同发展。

员工在储备学习之后，根据个人表现及特点，由人力资源部将其分配到不同

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