集成产品开发（深圳10月22-23日）(2)

3.9.2.2. 示例：光网络产品线项目组合 3.9.3.

产品线路标（产品、平台、技术）

3.9.3.1. 示例：OSS产品线路标规划 3.9.3.2. 示例：视频会议产品线路标规划 3.9.4.

项目任务书（CHARTER）

3.9.4.1. 示例：消费类电子产品的项目任务书 3.9.4.2. 示例：通信设备产品的项目任务书 3.10. 案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训

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H公司GSM产品线规划中，有哪些做法值得借鉴？ H公司GSM产品线发展不理想，有那些教训值得吸取？ 结合贵公司的情况，对产品规划工作有何建议？

4. 业务决策评审

本单元学习目标：理解产品决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责 4.1. 缺乏产品开发决策评审的危害及后果 4.1.1. 4.1.2.

示例：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额 示例：J公司缺乏业务决策评审的代价

4.2. 新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义 4.3. 产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP） 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4.

概念决策评审（CDCP） 计划决策评审（PDCP） 可获得性决策评审（ADCP） 退出决策评审(LDCP)

4.4. 业务决策评审运作 4.4.1.

WHO？——谁来决策

4.4.1.1. PDT负责提出决策建议 4.4.1.2. IPMT负责评审和决策 4.4.1.3. IPMT的构成及职责划分 4.4.1.4. 如何有效运作IPMT？ 4.4.2. 4.4.3.

WHEN？——何时决策 WHAT？——决策什么

4.4.3.1. 产品业务计划书

4.4.3.2. 如何编制产品业务计划书 4.4.4.

HOW？——如何决策

4.4.4.1. 各决策评审点的要点

4.4.4.2. 各决策评审点的评审要素（Checklist） 4.4.4.3. 决策的程序 4.4.4.4. 决策评审会议

4.4.4.5. 决策结果（继续、取消、改变方向） 4.5. 产品开发业务决策低效的原因

4.6. 研讨：企业如何建立高效的业务决策评审机制

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在贵公司目前的产品开发流程中，有哪些决策评审点？ 各个决策评审点的决策要素是什么？ 决策过程存在什么问题，怎么改进？

5. IPD组织平台

本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化 5.1. 产品开发组织结构的多种形式 5.1.1.

职能制产品开发组织的特点

5.1.1.1. 职能制组织的优点 5.1.1.2. 职能制组织的缺点

5.1.1.3. 示例：R公司的职能制组织结构 5.1.2.

项目制产品开发组织的特点

5.1.2.1. 项目制组织的优点 5.1.2.2. 项目制组织的缺点

5.1.2.3. 示例：G公司项目式组织结构 5.1.3.

矩阵制产品开发组织的特点

5.1.3.1. 轻度矩阵结构 5.1.3.2. 重度矩阵结构 5.1.3.3. 平衡矩阵结构

5.1.3.4. 轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较 5.1.3.5. 矩阵结构的优点 5.1.3.6. 矩阵结构的缺点

5.1.3.7. 示例：M公司平衡矩阵组织结构 5.1.3.8. 示例：F公司重度矩阵组织结构 5.2. 产品开发组织常见问题及影响 5.2.1. 5.2.2.

不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”） 各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情?”)

5.2.3. 5.2.4. 5.2.5. 5.2.6. 5.2.7.

签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿 决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策) 协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的） 关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现 ??

5.3. IPD组织结构的特点 5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.3.5.

产品线与资源线交叉的重度矩阵结构 产品线组织模式 产品经理的角色及职责 高层决策团队 重量级的跨部门团队

5.4. IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式 5.4.1. 5.4.2. 5.4.3.

PDT经理（核心组组长） PDT代表（核心成员） PDT外围组成员

5.5. PDT在组织结构中的位置，示例 5.6. PDT与职能部门之间的关系

5.7. PDT中的角色构成，各主要角色的职责 5.7.1. 5.7.2. 5.7.3. 5.7.4. 5.7.5. 5.7.6.

示例：W公司PDT的角色构成 示例：K公司PDT的角色构成 PDT经理的职责 PDT代表的职责 PDT外围成员的职责 职能部门经理的职责

5.8. IPD对PDT经理的技能要求 5.8.1. 5.8.2. 5.8.3. 5.8.4. 5.8.5.

业务才干 开发技能 市场技能 项目管理能力 团队合作技能

5.9. 如何培养PDT经理 5.9.1. 5.9.2. 5.9.3. 5.9.4.

周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能 参加项目经理知识和技能培训

通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨

5.9.5. 5.9.6.

自我批评总结，不断学习总结，改正错误 最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子

5.10. 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

5.10.1. 如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构 5.10.2. 如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构 5.10.3. 如何搭建产品线组织 5.11. 案例分析：K公司矩阵结构运作

? 各产品管理部的产品经理的职责如何定位？ ? 应采取哪些措施，使矩阵结构有效运作？

? 需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作？

6. IPD结构化流程

本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点 6.1. 结构化的产品开发流程 6.1.1. 6.1.2. 6.1.3. 6.1.4. 6.1.5.

结构化的概念

产品开发流程的层次和阶段划分 流程结构化不足的征兆

产品开发流程缺乏结构化的危害、示例 在非结构化和过于结构化之间取得平衡

6.2. 并行的产品开发流程 6.2.1. 6.2.2.

并行的概念 两个层出的并行

6.3. 企业研发流程的整体框架 6.4. IPD产品开发流程的层次划分 6.4.1. 6.4.2. 6.4.3. 6.4.4.

IPD开发流程概览（袖珍卡） IPD阶段流程 支撑性子流程 操作指导/模板/表格

6.5. IPD各阶段流程介绍 6.5.1. 6.5.2. 6.5.3. 6.5.4. 6.5.5.

概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

6.5.6. 生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

6.6. 阶段流程交付件形式 6.6.1. 6.6.2. 6.6.3. 6.6.4. 6.6.5.

阶段性流程图 角色和职责 活动描述 模板/表格

WBS 1/2/3/4级项目计划模板

6.7. IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍 6.8. IPD支撑性子流程简介 6.8.1. 6.8.2. 6.8.3. 6.8.4. 6.8.5. 6.8.6. 6.8.7. 6.8.8. 6.8.9.

系统工程子流程 硬件开发子流程 软件开发子流程 测试子流程 项目管理流程 技术评审流程 需求管理流程 配置管理流程 文档管理流程

6.8.10. 新器件选购流程 6.8.11. 质量问题及报告流程 6.8.12. 外协管理流程 6.8.13. ??

6.9. IPD关键支撑性流程之一——技术评审 6.9.1. 6.9.2. 6.9.3. 6.9.4. 6.9.5. 6.9.6. 6.9.7.

缺乏技术评审的危害与后果，示例 技术评审点的设置、各技术评审点的内容 三层技术评审体系 技术评审的过程 技术评审原则

如何建立高效的技术评审机制 案例：Z公司技术评审规范

6.10. IPD关键支撑性流程之二——项目管理 6.10.1. 项目管理与IPD主流程的关系 6.10.2. IPD项目管理的特点 6.10.3. 严格按照活动进行WBS分解 6.10.4. WBS 1/2/3/4级模板演示

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