企业跨文化管理的问题和对策(3)

《世界经理人文摘》曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述：“全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。”例如，1992年，Richard Sanford任杨森公司总经理，而Peter Schuster为他的助手。然而，这两位美国人对中国文化在认识和理解上相距甚远。Schuster由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，因此在工作中深受中国文化影响，管理中注重人际关系，甚至于为一位中国员工被解雇求情。而Sanford先生则认为，美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将会丧失管理效率和工作效率。由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突。

因此，跨文化经营管理就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。跨文化管理的中心任务是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。

三、企业跨文化管理的对策

跨国经营管理过程中的跨文化包容问题是一个重要问题。由于跨国公司必须面对国际间的文化差异，跨文化包容就显得尤其重要。无视这一客观存在，势必会给跨国公司的经营活动带来困难甚至于最终导致失败。 （一）针对跨国公司的管理策略

跨国公司的管理应充分认识跨文化差异，对员工进行跨文化培训。我们认为跨国公司的管理对策应包括： 1．实施本土化策略

本土化策略就是本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理。通常跨国企业在海外进行投资要不可避免地雇用一部分甚至大批当地职员。本土化是现代营销观念的反映，它的核心是：企业一切经营活动以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改变。本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。人力资源本土化是其中重要

的一点。人力资源本土化的开发利用,极大地帮助了跨国公司建立起与当地政府和民众的关系,为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则,重视利用本土人力资源,而在这之中，员工的本土化又是最根本最深刻的一个环节。根据资料显示 （林新奇，P181），美商在中国投资企业的人事管理在一定程度上已经当地化，人事部门经理都是香港或内地人，如柯达公司在福州的工厂已经实现了大部分人员的本地化，国际商用机器中国有限公司总裁由中国公民担任；惠普公司外方员工比例由原来的20%下降到4%以下。同时，张云锋和于晓东也指出本土化的缺点：由于公司的各个成员都只重视自我的发展, 无法形成一个集体价值的企业文化。他们指出“多向交叉文化”策略已经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用中 , 可采用四种做法来避免文化差异造成的“文化冲突”： (1) 尽量选用拥有当地国籍的母国人 ； (2) 选用具有母国国籍的外国人 ；(3) 选用到母国留学、工作的当地外国人 ；(4) 选用到当地留学、工作的母国人等。 2．多元文化相容策略

实施这个策略的前提是允许多元文化并存，张云锋和于晓东提出的文化相容策略，根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

(1)文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式, 习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化作为子公司的主体文化。 母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异, 但却并不互相排斥，反而互为补充，二者同时运行于公司的操作中，这样可以充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国麦当劳和肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。

(2) 隐去两者主体文化的和平相容策略。虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异 ,两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”, 但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异 , 隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。 3、文化混合型管理

针对总部在美国的跨国公司在中国的管理，周晓华提出了四种解决方案，包括：

（1）美国文化主导型：就是在公司内部以美国文化为主导型文化； （2）中国文化主导型，她指出这会受到中国社会文化与中国社会改革的影响，极易给公司管理造成动荡； （3）中美文化合作型；

（4）中美文化混合型。这第四种是周大力赞赏的，她说公司以中美文化的优点为导向，结合本公司的发展，提出公司独特的公司文化，公司员工以这种文化为准则自觉地规范自己的行为并以此作为公司的发展动力，这样在公司文化的规范下形成公司最高的价值准则。 4、共同价值观管理

戴恩民指出在有两种或以上的文化在公司并存的情况下，管理中要注意对对方的文化尊重和理解，以平等的态度交流。在此基础上,找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出“我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值观，有可能很难获得成功。”

(二) 员工和管理人员培训的文化差异

跨文化培训是防止和消除文化冲突的有效途径。在可能的情况下，跨国公司会选择那些在多文化环境中有经历和经验的人及懂得对方语言的人作为公司的培训人员。跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要内容应包括：本地（子公司）民族文化及母国公司文化的认识和了解，包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练等等方式，文化的敏感性培训则主要是训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的；文化的适应性训练，包括派员工到海外工作或者出差，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者把他们留在国内，与来自不同文化背景的人如总部的外籍员工或第三国外籍员工相处，员工可以通过实践经历获取应对其它文化的技能。

根据跨文化顺应论，跨文化培训将给员工带来以下三方面的效果：（1）功

能顺应能力增加。通过重复活动，员工学习了新文化，内心进行重组，内心的放映与的其它文化要求之间趋向于同步；（2）心理更加健康。员工的心理健康与他们的交际能力以及他们在另一种文化中的功能顺应能力密切相关；（3）跨文化身份出现。员工在跨文化交际中遭遇到的不利情形会给他们带来“自我休克”。这种跨文化身份的出现的基础不是归属感，而是一种自我意识的风格，自己既不完全是某一特定文化的一员，也不完全与某一特定文化脱离。

四、案例分析

解决中外合资企业的跨文化冲突问题，其根本途径是加强对合资双方两种文化的认识和理解，建立起文化选择与调适机制，实现两种文化的融合。国内有许多成功的案例，我们来看看与广州标致具有相同背景的同是汽车合资项目的上海大众汽车公司的跨文化管理。

德国大众汽车是最早与我国汽车业合作的跨国集团公司。1985年 ，大众汽车在我国的第一家合资企业——上海大众汽车有限公司成立。1985年～2001年 ，上海大众汽车有限公司相继生产出“桑塔纳”、“桑塔纳2000”和“帕萨特”等产品。目前，上海大众汽车有限公司和一汽－大众汽车有限公司在中国生产的轿车总量已超过200万辆，占中国轿车总产量的52％以上。大众汽车公司被视为当今世界在跨国经营和跨文化管理中最富开拓精神的汽车制造商!与广州标致公司不同的是，上海大众汽车公司的中外双方都在努力寻找文化的共同点和互补性，增加相互沟通和缩短彼此之间的距离。上海大众合营初期，中德双方也经历过“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。当年，有一批冲压零部件表面有缺陷，不符合大众公司的质量标准，德国专家毫不犹豫地把崭新的配件扔进报废箱。中方员工事后偷偷地捡了回来，打磨后重新利用。德方专家知道以后，用榔头将这些冲压件砸坏再次扔进报废箱。中方老职工心痛不已，双方引发了激烈的争论。但是，在处理这样的矛盾时，双方并没有陷入对抗和对峙。而是强调产品的质量的同时，更加关注“我们之间如何有互补性”，并最终达成共识。现在，严格的质量标准已经成为中德双方的自觉追求。

德国大众董事长皮耶希说：“尽管我们双方存在着文化上的巨大差异，但这并不可怕，最重要的是大家一定要注意多沟通，这使我们相互之间很容易地建立起了相互信赖的合作关系。”他认为这是与中国合作成功的另一个原因。该公司

总经理海因茨·诺德霍夫在对待文化观念的差异上给我们作出了很好的表率，他说，“只要我们认同和尊重对方的文化，求大同存小异，就不会导致激烈的冲突，今后，‘大众’汽车在全世界都会得到发展，我们的前途将更加辉煌。我们现在已经为大众汽车发展公司创造了一个极好的外部文化大环境和内部条件。”海因茨·诺德霍夫也被称为大众汽车跨文化管理的先驱。正是由于中外双方有了共识的基础，才使得彼此能做到互相支持，相互退让，积极配合，加深了解，从上到下形成良好的团结合作风气。形成中外合资企业独特的企业文化，是一个较为复杂、困难和漫长的过程，一般需经过冲突期、交汇期最终达到融合。在冲突期，外来文化和本土文化的差异和冲突首先表现在心理上，对对方文化产生排斥和抗拒，这是不可避免的。这种冲突自双方合作开始时就会出现，如谈判、签协议的过程，双方的思想观念不可能完全一致，分歧和差异可能以正式协议和合同签订的方式暂时得到解决，但此后的经营决策、日常管理和员工行为、生活方式等方面仍会出现种种不和谐。特别是受文化背景的影响，可能对协议与合同条文的不同解释，从而造成双方矛盾的不断激化，使文化摩擦屡屡发生，潜藏着爆发冲突的危机。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应，这个时期的文化冲突处理得好不好，将影响到企业管理工作的顺利进行，也影响两种文化的交汇与融合。在冲突期，来自不同文化背景的企业管理人员要认真认识对方文化与己方文化的差异，从而表现出对文化的理解和尊重，要认识到尊重对方文化就是尊重对方个人，因为尊重对方文化是双方心理沟通的桥梁、文化沟通的桥梁，有了这座桥梁，才能对它方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式，达到真诚的合作。尊重对方的习惯，就是尊重对方的文化形式和心理文化积淀，是对他方行为方式的确认。 五、结语

跨文化管理问题的是当今经济一体化时代跨国公司和外企面临的日益严重的问题。目前国内对此的研究还远远不够，因此，加强这方面的研究，亦是跨文化研究方面的新领域。其重点应放在探讨跨国企业中的有效沟通，指出合资企业的跨文化冲突与文化包容问题，并根据跨文化理论研究探讨跨文化管理的策略和解决方案，包括本土化策略、多元文化相容策略文化、混合型管理、共同价值观管理和跨文化培训等策略。近年来，跨文化培训对员工带来的三方面效果即顺应

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