企业跨文化管理的问题和对策(2)

使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，与企业同甘苦、共命运。跨国公司只有通过跨文化管理才能把分布在不同国家和地区的各个子公司有力的凝聚在一起，共同为公司的长远发展而努力。 6.跨文化管理对跨国公司及其员工具有激励作用。

跨国公司通过跨文化管理可以使各个子公司及员工从内心产生一种高昂情绪和发奋进去精神的效应。通过跨文化管理形成的共同的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观等对员工的这种激励不是一种外在的推动而是一种内在的引导，它不是被动消极地满足人们对实现自我价值的心理需求，而是通过企业文化地塑造使每个员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。 （三）、企业跨文化管理的影响因素

1、东西方文化差异影响我国企业跨国经济活动

(1）在跨国经济活动中，东西方在文化方面存在着重大的差异性

在理解和判断人与人之间的关系问题上，东西方文化之间存在个人本位的竞争观与群体本位的和谐观的差异 。西方文化是以自我实现为价值取向，以个人利益为根本出发点，强调个人行动的自由、权利、竞争和独立。这种价值观在国际商务活动中更为明显地反映出来，表现为从事商务工作的人员具有很强的个人奋斗意识和竞争意识，强调个人的作用，企业鼓励雇员个人奋斗，不断创新。个人能力是以个人的实际经营业绩为基础，并且以契约的形式作为联系企业与雇员的纽带，将个人能力与企业报酬和补偿结合为一体。而中国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益，企业利益服从国家利益。个人的成就由企业和国家共同分享。个人的成就不是看他个人的能力如何出众，而是看个人为企业和国家的公众福利事业作出了多少贡献。它要求的既是人和自然的和谐，也是人与人的和谐。尽管我国的市场经济体系逐步完善，市场竞争渐趋激烈，但是在社会经济生活中，人们还是以“和谐”为原则。无论是在企业与企业之间，还是在企业内部的各阶层雇员之间，仍然讲求团队合作精神，反对彼此倾轧。这种价值观的差异在跨国经营中很有可能产生文化冲突。

（2)在国际商务活动中，东西方文化在人与自然观念上的差异还表现在对待时间的态度上。以西方文化为特征的时间观念，视时间为大自然所固有之物，是环境的另一成份，是一个人从生到死有限的资源，所以可以像商品、金钱一样获

得和使用，时间在日常生活中起着关键的作用。为了充分利用人生有限的时间，商务活动的每个环节都应制定详细计划，时间单位被划分得很细，而且严格按照时间。东方文化的时间观则把时间看作是无穷尽、无限度的资源，强调事务的完成和人的参与，而不是紧扣死板的时钟。在中国，提前完成工作或超额完成计划是一种应该受到表扬和值得提倡的行为，而在西方，则被视为是计划性不强或违反既定的工作计划程序和规定，就是这种价值观差异的典型表现。

在雇员与企业的关系上，以什么作为合作共事的准则，东西方的文化差异也是非常明显的。西方企业要求注重 法律 、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面，合同或企业规则以及既定的工作计划程序和规定具有至高无上的地位，企业或公司的委托代理人可以有权取消所有不成文的规定。西方文化反映在国际商务管理方面，经常表现为轻视人情和传统习俗，只尊重规则和制度，一切服从合同和计划。东方文化的传统伦理思想所注重的则是人伦情谊关系，追求心理上的认同与和谐，对于企业规则和契约往往认为是由于相互之间缺乏理解和信任的补充约束。西方文化是契约文化，他们非常重视契约的精确性，也非常尊重契约的权威，契约一旦生效就会严格执行。可是在东方文化的传统中，更注重的是信誉和信任。而这种差异的背后实际是价值观的差异，是重规章制度还是重人情的差异。

因此，中外合资企业要获得健康发展，中外双方就必须重视彼此间的文化差异，并采取切实可行的措施解决好文化差异问题。

2、东西方文化差异与冲突对于我国企业进行跨国经济活动的影响

所谓管理，是“管”与“理”的有机统一。如果跨国公司管理者不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们，这样下去，管理者和职工就会变得更加疏远，他们之间的社会距离就会增加，自然就会影响沟通，甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，于是相互之间的非理性行为最终可能导致国际经营活动和商业合作的失败。 由文化冲突形成的误解和不信任增加了国际商务活动的市场交易成本，甚至是市场机会的损失。随着跨国公司经营区位和员工国籍的多元化，这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部管理上和外部经营中。在内部管理上，人们

不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转；在外部经营中，由于文化冲突的存在，使我国企业不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。 文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷入困境 ，不同背景的文化冲突还会影响我国企业长远发展战略和全球发展战略的实施。经济一体化成为世界经济发展的必然趋势，它要求各国的企业打破国别经济界限，树立全球经营意识，在企业经济发展战略和管理制度方面作出相应的调整和变化。全球战略是国际企业发展到高级阶段的产物，它对跨国公司的经营管理提出了更高的要求。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。这是一个国家的企业在世界范围内提高经济效益、增强全球经济竞争力的重要步骤。为了实现企业长远战略和全球战略目标，我国企业必须以世界通行的、符合国际惯例的组织机构和管理体系作为运行模式。

（四）、实施企业跨文化管理战略的必要性

随着改革开放的不断深入，如何通过跨文化管理提高经营效能已成为中国企业跨国经营所面临的一个重要课题。中国海外投资是近十多年来发展起来的一项新兴事业，是以对外出口贸易为导向逐步形成的。但是这些企业大部分都是国有企业在国外的拓展。国企延伸到海外，就使企业具有了双重性质。在形式上，它是一个私营企业、一个具有法人资格的独立的经济实体，向当地纳税。实际上，大多数仍是作为国内企业的一个分支机构，类似工厂的一个车间。总体上说，中国的对外经营不论从投资的规模还是从投资项目上，都还处在初始阶段，大部分企业离国际化的标准相去甚远。另外中国人在海外投资的方式及管理习惯与其他民族有很大区别。最为突出的是缺乏明确的价值体系和价值观念，带有浓厚的伦理色彩的文化对员工束手束脚，使之难以独立开展海外市场和缺乏经济活动中的冒险精神。鉴于我国跨国企业发展的现状，结合我国的国情，我们必须抓住世界经济发展的大好机遇，充分认识并有效利用跨文化管理等手段，把尚处于初步发展阶段的中国企业跨国经营引向深入。

中国海外企业需要跨文化管理 ，随着我国企业在现代化的基础上越来

越向国际化方向发展，企业也越来越多地走向国际市场。目前，我国已在境外120多个国家和地区投资建立了企业。 在这种新形势下，企业跨国经营已经成为中国经济发展的一种重要趋势，进行全球投资以实现全球资源的有效配置，以便充分而有效的利用国际市场，参与国际竞争，提高企业的国际竞争力。

二、目前企业跨文化管理战略存在的问题

随着世界经济一体化的进程，跨国公司在世界经济生活中的作用日趋明显。同时，跨国公司的跨文化管理问题也成为了国际化经营管理中的重要课题。 （一）企业跨文化管理战略的现状

近年来，中国企业进行海外并购的案例每年都在递增，并购规模也在逐步扩大。据统计，2000年中国企业对外投资额不到10亿美元，2008年上半年已经飙升到了256亿美元。

然而，无论是在国际还是国内，并购的整体结果并不乐观。根据麦肯锡咨询公司2003年的一项调查表明：从全球范围看，61%的并购以失败告终，只有23%的并购是成功的，其余还属成败难定。还有研究机构也表明，仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值。诸多研究尽管对失败全部原因的认识并不一致，但可以肯定的是，并购后的文化冲突是失败的关键诱因。我国国际企业的跨文化管理一般存在下列问题：

（1）对跨文化管理的认识流于表层，希望寻求通用管理模式。跨文化不单是跨区域、跨民族、跨国际这些字面上的意思，还有跨市场经营文化和跨公司管理文化这些深层含义。所以，没有一模一样的公司，也就没有一模一样跨文化管理。

（2）国际化人才储备不足。麦肯锡公司做了一个关于国际化人才需求的调查，他们认为中国企业跨国经营至少需要75000名中高级人才，而中国目前这样的人才只有5000人。国际化人才缺失会为跨国并购带来严重的后果。例如上汽并购韩国双龙，刚开始连会讲韩语的中高级管理人员都没有，派不出合适的人去管理双龙。双方的文化沟通上存在障碍，再加上韩国人的民族主义情绪，导致并购之后麻烦不断。

（3）文化整合没有上升到战略层次。许多公司的海外抄底行为属于盲目跟风，带有投机心理。并购后大多注重资产整合，忽视文化整合或者只把文化整合流于

初级形式，没有触及根本。例如上汽的文化整合仅限于邀请双龙工会代表参观访问，分发《漫画韩国》的小册子等初级形式 ，并没有进行有效的跨文化培训提高管理者的跨文化意识和跨国管理能力，也没有致力于双方企业文化的差异分析，进行有效沟通，消除文化障碍从而建立共同的核心价值观。 二、企业跨文化管理战略存在的问题及原因 （一）、文化因素影响跨国经营战略

1、文化影响市场选择。对一个国家文化的理解，将影响跨国经营战略中对市场领域的选择。国际上一些著名学者对这一问题有以下认识：市场营销专家认为，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。社会学家认为，世界文化分为“高背景”和“低背景”两大类文化类型。在高背景文化中，内部同文同种，约定俗成相同，因此信息容易传播。而在低背景文化中，社会内部差异大，存在许多“亚文化”相互独立。这样信息既不易传播，也不易被接受，在商业上表现为新产品的创新过程中模仿者较少。例如，研究表明，日本、韩国、中国台湾三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。他们新产品引进比较晚，但普及速度都比美国快。

2、文化影响提供的产品和服务。在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。例如，中国冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，在日本却表示祭典之意。“美国加州牛肉面”只在洛杉矶有一家分店，而在中国却有77个分店，对中国大众极具吸引力。美国“CoCa CoLa”的国际营销战略的胜利，取决于其广告制作适合于各国国情，如今“可口可乐”已深植于中国人民心中。 3、根据文化差异选择进入新市场的方法。在进入一个新市场时，必须充分考虑国际间的文化差异，从而决定进入市场的方法，这是决定方案取舍的关键因素。 4、企业文化成为激荡公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍布世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要决窍是，明确自己的企业文化。如“IBM意味着服务”，松下原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的幸福；致力于世界文化的长远发展”等等。有了企业文化作为内在动力，在公司面临困境时，公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。

（二）、文化差异困扰跨文化经营管理

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