国企建筑公司董事长年度工作报告总结(3)

与资金支撑提升速度的矛盾。我们必须正视这些矛盾，加快转变发展方式，做到理性经营。

根据某建筑公司的战略部署和要求，结合公司实际情况，2013 年公司的发展主题确定为“质量效益”年，即全面提升公司的发展质量和经济效益。发展策略为：控规模、调结构、强管理、 上水平。合理控制生产规模，保持规模与效益、速度与质量的平衡，我们要的规模一定是有质量、有效益的规模，是与各资源要素支撑相匹配的规模，是能够掌控的规模。积极调整区域经营结构，调整项目经营结构，向中高端市场、基础设施领域强势迈进；进一步强化管理，提升标准化、信息化建设水平， 提升规范、集约管控能力，切实防范风险，推动精益化管理上台阶。总之，我们要通过控制规模、调整结构、强化管理三项主题任务工作，提升企业发展质量、经济效益上水平。

第三部分 2013 年工作部署

2013 年工作思路：以党的十八大精神为统领，贯彻落实总公司、某建筑公司的战略部署，以提高发展质量为主线，以经济效益为中心，强化区域建设，加快转型发展，合理控制规模，规范管理，创新驱动，提升素质，提升发展质量、经济效益上水平，全面推进公司持续健康和谐发展。2013 年工作奋斗目标：新签合同额确保完成 60 亿元，力争完成 100 亿元，主营业务收入确保完成 30 亿元，力争实现45 亿元；净利润确保完成 5000 万元，力争实现 6000 万元。（简称 100456）围绕上述

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工作思路和奋斗目标，2013 年重点做好六个方面工作：

一、强化区域建设，在提高发展竞争力和影响力方面取得新突破

必须从战略的高度认识和执行某建筑公司关于“3+2+15”的整体经营区域布局和某/公司“1+3”的经营区域划分的决定，这是提升某建筑公司整体经营质量的重要保障和必要前提。我们必须根据新的战略要求，认真分析当前经营现状，采取有效措施，调整优化区域布局，深耕重点市场，保证经营目标实现。“1+3” 经营区域的划分，一方面公司经营区域的收缩将给经营工作带来巨大的压力和挑战；另一方面对加强公司区域化建设，解决总部市场不强、有的分公司经营区域分散、优势不突出等问题具有重要得推动作用。另外，根据某建筑公司对区域实行动态底线管理的要求，即“凡连续两年合同额不足 10 亿元，营业收入不足 5 亿元，毛利率不到 或存在重大履约缺陷，致使某建筑公司品牌遭受重大影响的单位，必须无条件推出或合并。”这也对公司区域建设、提升管理方面提出了更高标准。从 2012 年情况看，SC省市场合同额 49 亿元，营业额约 12 亿元；JS省市场合同额3.86 亿元，营业额 7.56 亿元；TJ（BJ）市场合同额 7.88 亿元，营业额 6.18 亿元；HN省市场合同额 9 亿元，营业额约 4.8 亿元。毛利率情况是/分公司 、/分公司 、/事业部 、**分公司 、/分公司 （毛利率为分公司整体毛利率情况，作为参考）。通过上述数据分析， 除了SC省市场外，其它三个市场均距某建筑公司要求有着不同程度的差距，而且有的指标差距很大，需要有针对性的采取措施加以解

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决。保证 4 个区域达到某建筑公司的底线要求就是今年在区域建设方面的重点工作和底线目标。

2013 年，公司区域经营的发展战略和主要措施是： 1、确立区域经营发展战略和目标。明确SC省为公司经营核心区域，TJ（BJ）、JS省、HN省为公司的经营重点区域。2013 年区域经营发展目标是：实现“三个某建筑公司第一、一个某建筑公司前三”，即SC省、JS省、HN省市场争取某建筑公司第一名，TJ市场进入某建筑公司前三名。公司区域经营要充分为某建筑公司实现“两个第一、五个前三”的战略目标做出贡献。2013 年 4 个区域的具体经营目标为：SC省市场合同额 50 亿元以上，营业额 15 亿以上；JS省市场合同额 10 亿元以上，营业额 5 亿以上；HN省市场合同额 10 亿元以上，营业额 8 亿以上；TJ市场合同额 18 亿元以上，营业额 10 亿以上；各单位的市场集中度要达到 以上；各区域项目毛利率底线目标 ，争取达到 。

2、明确分公司经营区域。/事业部分公司经营区域核心为SC省市场，**分公司经营区域核心为JS省，/事业部、BJ分公司经营区域核心为TJ（BJ），HN省分公司的经营区域核心为HN省。公司将严格限制在 4 个区域范围以外跨区域经营， 各单位必须以确定的经营区域核心为主、其它三个区域为辅开展经营活动。对未按程序申报某建筑公司批准，有实质性跨区域营销活动和投入的，公司将坚决制止并对相关责任人进行处罚。

3、分公司联动经营。各分公司在深耕本区域市场的同时， 要积极参与到其它 3 个区域的市场开拓上来，公司将设专项奖

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励，对分公司在其它市场开拓承接的项目并交由区域内分公司施工的，将给予奖励。

4、总部统筹协调。总部将加大对 4 个区域经营的统筹力度， 积极协调参与开拓SC省、JS省市场，做好HN省市场营销的牵头工作，并将更多的精力投入到TJ市场开发工作上来。

5、加大奖罚力度。提高“1+3”区域的毛利率、合同额、营业额、市场集中度等指标与分公司主要负责人年薪挂钩兑现的力度。

6、经某建筑公司审批同意后，对于 1+3 区域以外的跨区域经营， 要从两个方面突破，一方面要依靠传统业主或战略合作业主的项目延伸，另一方面要在有影响力的超大项目、地标性建筑上下功夫，争取某建筑公司的支持，获得更多跨区域经营的机会。

7、各分公司要统筹做好 1+3 区域之外跨转的项目施工收尾工作，项目结束后必须撤出。

二、深耕高端市场，在“建城”和基础设施转型方面取得 新突破

1、继续坚持“三大”市场策略，占领高端、兼顾中端、放弃低端。进一步发挥公司在超高层、城市综合体、工业厂房和物流园区等领域的品牌、技术和市场运作方面的竞争优势，在

“高”上有突破，在“大”上有成果，在“精”上有作为。要充分发挥我们在“建城”方面的运作经验和品牌，在更多的大型城市综合体项目上有所突破，成为新型城镇化建设的参与者和受益者。

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2、加快推进基础设施转型工作。2013 年，公司基础设施业务的发展目标是：新签合同额占比、营业收入占比、从业人员占比、利润占比要进入某建筑公司从事房/务的子公司和区域公司前二名。我们必须加大基础设施市场开拓力度，确保目标实现。一是继续通过“建城”带动基础设施业务的提升，积极推进/工程的实质性运作，将合作协议转化为实实在在的业务份额。二是紧盯公司参与运作的/工程实施进程，争取某建筑公司更多的扶持，拿到更多的份额；另外还要积极做好参与某建筑公司/工程的建设工作。三是大力提高总部的基础设施市场营销能力和综合协调能力，基础设施部要站在整个公司基础设施市场开拓的高度进行经营和管理；/分公司、**分公司须再接再厉，继续保持在基础设施领域开拓的良好态势，确保取得实质成效。

3、进一步规范市场营销秩序，提高营销质量。严格执行《某公司有限公司关于营销底线管理的有关规定》，在投标策划和合同评审时要以此为标准，严格把关。要坚决杜绝低质量的规模扩张和联营挂靠行为，自2013 年起，坚决做到一个联营项目不接，无论是在项目运作的源头，还是生产管理的过程中，如发现联营挂靠行为，将对相关单位党政领导和相关责任人给予包括撤职在内的严肃处理。

4、强化总部营销职能。将市场营销部更名为市场和客户管 理部，并成立市场营销事业部。市场和客户管理部是公司市场营销业务的归口管理部门，牵头市场营销管理、资质管理、合约管理，做好大客户和战略合作伙伴的开发和维护工作。市场营销事业部根据划分的经营范围，做好市场开发工作。要通过

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