18日,42岁的他被铁道部任命为武汉铁路局党委书记。时隔仅半年,他又回到新疆出任乌铁局局长。宋德玺在乌铁局当政期间,在哈密、乌铁局系统,只要有重大工程招标,几乎全是铁路多经企业金轮公司中标,无人能与之抗衡。 上世纪90年代初建设兰新复线,金轮公司承揽了不少重大工程项目。1998年10月1日,全国铁路第二次大提速前,乌铁局提速辖区内很多铁路弯道取直或架设桥梁,多数均为金轮公司得到。
2005年前后,哈密分局被撤销,该局驻京办地块被以2亿多元价格出售。除2000万元归还单位,余下1亿多元被宋德玺伙同金轮公司总经理周国际等人私分。此事最终导致宋德玺被“双规”。
在东北地区,哈尔滨铁路局下属的“多经”企业北亚集团,亦因资金黑洞牵连多名高官“落马”。2007年,北京铁路局局长李树田遭立案调查,即与此关联甚密。 北亚集团成立于1992年7月,早年主要从事铁路客货运输和铁路高科技产品开发业务。在李树田主政哈尔滨铁路局期间,哈尔滨铁路局为其第一大股东。
2005年7月19日,铁道部开始对全路系统单位实施“清产核资”工作,揭开了北亚集团及其子公司的资金黑洞。
先后任哈尔滨铁路局和北京铁路局局长的李树田,在两局任职期间,均以“大刀阔斧,扭亏为盈”著称。据《财
经》记者了解,1996年底哈尔滨铁路局累计亏损达40多亿元,而李树田在任内,通过做大多元经营,将指标层层分解至路局各级,在1998年初遏制住亏损,减亏近2亿元。 李树田的这一做法也被他带到了北京。北京铁路局在1998年时货运量急剧下滑,客运任务完成进度列于全路倒数第一。1998年初,李树田担任北京铁路局局长后,接下“扭亏”重任。至2002年,北京铁路局客运收入比其1998年接手时增长了40亿元,总收入增加126亿元,当年入选为全国企业500强中的第25名。
北京铁路局一位高层告诉《财经》记者,李树田的成功,得益于他开展多元经营,其激增的利润多由此而来。 长期研究铁路改革的一位专家则告诉《财经》记者,李树田这些“大刀阔斧”、以“扭亏”为特点的改革,虽一度被视为范例,实际上走的是一条利用垄断地位牟取部门利益的歧路。“尤其在投资、借贷和担保等方面,李树田留下的一些资金黑洞和制度漏洞,至今未能消除。” “由于权力过于集中,李树田可以对多元经营公司的贷款和担保作决定。”北京铁路局一位中层称。目前尚不能掌握经李之手形成的担保和贷款数量,但在系统内,这是“众所周知的潜规则”。李树田的多元经营背后复杂的利益关系,至今也还是一笔未能见光的灰账。
内部整顿周折
对于“多经”系统的混乱,铁路系统内部也有所察觉,曾力图做出改变,但收效甚微。
早在2000年前后,铁道部即提出要实施主业与多元经营“三分开”,即“企业分设,财务分账,人员分开”。2003年后又提出站段不再主办多元经营,并将其进行行业合并,组成规模较大的企业,为做大企业规模做好准备。在下面的路局看来,这则是另一种意义上的集权和夺利。 北京交通大学教授荣朝和告诉《财经》记者,现任铁道部长L.Z.J.自2003年上任以来,即力推多元经营企业与主业剥离。
“最初,L.Z.J.要求‘多经’和主业彻底分离,‘多经’人员脱铁路制服,交出铁路职工证。后来发现这样行不通,主业和‘多经’人员都不愿意,所以,后来的思路就变成了‘多经’和主业‘长期共存’。”前述在铁路多元经营企业工作多年的资深人士告诉《财经》记者。 虽然在初期遇到较大阻力,但2006年之后,铁路“多经”与主业分离已颇有进展。荣朝和在武汉铁路分局调研时发现,该局多元经营企业与主业的关系已基本理清,“其他铁路分局的情况与其类似,2007年的审计情况应将会有所好转。”荣朝和说。
“部里要求2007年底完成分离,成都铁路局是2007年12月28日完成的,别的局也应该在年底前都做完了。”上述成都局内部人士称。
所谓主业和“多经”划分清楚,一方面指站段自办的多经公司与站段脱钩,全部交由各铁路局统一管理。例如,成都铁路局下属的大大小小百余个“多经”企业,均由该局下设的多元管理中心负责管理,而与车站、铁路段彻底脱离管理关系。另一方面,铁路局和“多经”企业之间的钱、物往来,也开始签订合同,按章办事。
“现在‘多经’企业给路局交钱,一般都有适当的理由,比如占用主业场地缴纳房租,或者使用主业资产缴纳租金等,而且都要签合同,按合同办。”上述成都局多元经营资深人士说。“多经”企业给予站段的“补贴”,也要通过铁路局的财务部门拨款,而且钱的用途要受路局监管和审计,不再像以前,“钱私下里给过去,用到哪去了也没人管。”
“现在人员、资产、财务已基本实现了‘三分开’。”上述成都局多元经营资深人士说。
另外,以往多元经营企业提倡“一业为主,多元为辅”,一家企业既搞物流,又搞建筑、装卸、酒店、旅行社、广告,即所谓多元化发展。通过重组,各路局将下属多元经营企业按行业“合并同类项”,组成规模较大的企业。
例如,成都铁路局原来220多个“多经”企业,包括一个一级企业,即成都铁路多元集团公司;27个二级企业及众多三级企业。2007年3月以来,成都局通过四次重组,
保留了惟一的一级企业,将二级企业减为23个,原二级企业下的三级子公司全部撤消,成为分公司。
“现在成都局下面这23家公司从事的是23个不同的行业,包括商贸、油料、冷藏、外贸、冶炼、酒类销售等。”上述成都铁路局资深人士说。 出路寻觅
主业和“多经”企业之间的经济关系已较以往清晰,但在铁路系统内部,“人到‘多经’去,钱从‘多经’来”的思路,与以往并没有什么不同。
铁道部亦称,多元经营的主导思想,是与运输主业“长期共存、相辅相成、互为促进”。
一位业内资深人士在接受《财经》采访时直言,铁道部在“多经”领域动的手术作用不大。因为“多经”问题的主要根源,在于它本来就是依托铁路垄断而生存的,铁路垄断局面一日不破,“多经”乱象一日难解。
上述成都铁路局多元经营资深人士告诉《财经》记者,由于运输价格受到管制,铁路一直亏损运营,消化这些亏损的任务就落到“多经”头上。据其介绍,从“多经”获得补贴在成都铁路局可占到主业收入的三分之一,整个铁道部差不多都是如此。
2008年,成都铁路局多元经营计划营业收入100亿元,利润在1亿元左右。该局在2007年制定的“多元经营五年
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