招聘管理

招聘管理

第一篇 概述

一、招聘概念：招聘是企业获取人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量和质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获取本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。（在企业发展战略和市场预测的基础上，从数量，种类和质量上预测和确定人力资源需求和满足需求方法的过程）

二、人力资源招聘有两个前提：一是制定人力资源规划，二是进行工作分析。

三.降低招聘成本，提高招聘的工作效率，招聘考虑三方面的成本，一是招聘直接成本，二是重置成本，三是机会成本。

四、人力资源招聘的原则;（合法 匹配 战略眼光）

1.遵守国家关于平等就业的相关法律，法规和政策 2.坚持职能匹配 3.提供内外平等的机会 4.协调互补 5着眼于战略和未来 6.重视招聘者的综合素质和潜在发展能力 7.重视应聘者的职业素养和道德品质 五、人力资源招聘的程序（P8）图 六、国家政策法规

1.1995年1月1日正式实施{中华人民共和国劳动法} 该法规定企业在招聘员工时必须遵循平等就业，相互选择，公开竞争，照顾特殊群体，禁止16周岁以下的未成年人就业，先培训后就业的原则。

2.安排劳动者延长时间工作的，支付不低于工资的百分之一百五十的工作报酬；休息日安排劳动者工作又不能补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；法定节假日安排劳动者工作的，支不低于工资的百分之三百的工资报酬 七、宏观经济形势与失业率呈负相关 八、劳动力市场状况

1.劳动力市场的供求变化直接影响就业并影响招聘的质量 2.劳动力市场的不完善将影响招聘成本

3.影响招聘的市场因素还包括专业能力，地理范围和竞争对手的情况 九、影响招聘的个人因素

1.应聘者的求职强度（最大限度利用机会者，满足者和有效利用机会者） 2.职业锚（技术、技能型职业锚，自主型职业锚，创造型职业锚，安全型职业锚，管理型职业锚） 3.应聘者的动机与偏好 十、劳动合同法

1.2008年1月1日，十届全国人大常委会第二十八次会议正式通过了{中华人民共和国劳动合同法}

2.用人单位不愿意与劳动者签订劳动合同的原因有“ 一是受降低用工成本的驱动，二是用人单位不签订合同承受责任小

3.自用工之日起一个月内订立书面劳动合同的时间的规定还是比较宽松的，但超过这个时间仍未订立书面合同则视为用人单位与员工已订立无固定期限劳动合同。

4.劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上，当事人双方同意续延劳动合同的，如果劳动者提出订立无固定期限的劳动合同应当订立无固定期限的劳动合同 5.竟业限制的最长期限由三年变为了两年，明确了竞业限制补偿金的给付时间应当在解除或终止劳动合同后，并且需在竞业限制期限内按月支付。 6.违约金仅限于竞业限制和出资培训两种情形。一般用人单位无法约定由劳动者承担的违约金

第二篇 策划

一、能岗匹配原理：人的能力与岗位要求的能力完全匹配。即人得其职，职得其人二者的对应是人的能力发挥的最好，岗位的工作任务也完成的最好。人岗匹配的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最佳选择，即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。 二、能岗匹配原理的内容。

1. 人有能级的区别。 2. 人有专长的区别。

3. 同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求。 4. 不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求。 5. 能级与岗位的要求应相符或基本相符。 三、人力资源规划的内容

1对现有人力资源档案进行分析归类。 2制定人力资源供求平衡计划。 3.制定人力资源招聘补充计划。

四.、人力资源规划的程序：预测，制定目标树，实施，控制与评价。 五、 人力资源需求预测技术：（定性，定量方法）1.经验预测法 2.德尔菲法 3.趋势预测法 六.、编制人力资源规划的过程：

1.分析（人员使用情况的分析，组织背景的分析）

2.决策（人力资源规划目标的确定，人员增补的决策，转岗决策，新员工培训决策，现有员工保留和维持决策）

3.编制（建立制定人力资源规划的专门小组，综合分析各部门资料，起草规划文件，批准）

七.、人力资源规划的预算管理 1.预测规划期内各项活动的费用 2.平衡和汇总人力资源总预算

3.将预算缺口，不平衡和重复现象降低到最低限度 4.做好预算控制

八、人力资源的获取方式及其选择

1. 内部获取的方式（企业内部的人力资源信息管理系统，主管或相关人士推荐，职业生

涯开发与管理系统，竞聘上岗

2. 外部获取的方式（企业向社会公开招聘，利用旧业代理机构和猎头公司，企业员工举

荐或自我推荐，网络招聘，校园招聘 九.、竞聘上岗的操作流程

1.发布竞聘广告，内容包括竞聘岗位，职务，职务说明书，竞聘条件，报名时间，地点，方式等

2.对“申请池”进行初步筛选，剔除明显不符合要求的申请者，使“申请池”变小 3.组织相关的文化考试或技能考试，组织必要的与竞聘岗位有关的其他测试 4.情景模拟考试

5.组织考官小组进行综合全面的诊断性面试

6.辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩，实际的工作能力，群众对其的认可度等进行考核，按1：3的比例推荐给企业领导

7.按德，才，能。识，体进行全面衡量，作出决策 8.公布决定，宣布任命 十.、内部获取的优点

1.激发员工的内在积极性。 2.迅速的熟悉工作和进入角色。 3.保持企业内部的稳定。 4.尽

量规避识人用人的失误 5.人员获取的费用最少 十一、内部获取的缺点

1. 容易形成企业内部的小团体结构 2.可能导致企业高层领导不团结 3.缺少思想碰撞

的火花，影响企业的活力和竞争力 4.当企业高速发展时，容易以次充优 5.营私舞弊的现象难以避免 6会出现涟漪效应 7.“近亲繁殖”影响企业的后续发展

十二、外部获取的流程

1. 工作准备（人力资源规划，岗位分析，建立招聘领导小组和招聘工作小组，确定广

告的形式，广告覆盖的地区和广度，制定招聘所需的各种表格，确定招聘的时间，地点和方式 2. 招聘流程（1.初步筛选 2.初步面试 3.能力测试 4.诊断性面试 5.背景资料的收集 6.

体检 7.决定 8.引导上岗，试用 9.收集意见，反馈10.决定正式录用

P110 戴尔案列

十三、外部获取的优点

1. 带来新思想，新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力 2. 促进战略性人力资源目标的实现

3. 可以规避涟漪效应导致的各种不良反应 4. 避免过度使用内部不成熟的人才 5. 大大节省了部分培训费用

缺点

1. 人才获取成本高 2. 可能会选错人才

3. 给现有员工带来不安全感 4. 文化的融合需要时间

5. 工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间 十四、校园招聘的方式

1. 企业直接派出招聘人员到校园中去“摆摊设点”，公开招牌

2. 由企业有针对性的地邀请部分专业的大学生在毕业前（大约提前半年时间）到企

业实习

3. 由企业和学校联合培养人才的方式 十五、校园招聘的优点

1. 针对性强 2选择面广 3选择层次是立体的 适宜进行战略性人才选择和部分优秀

人才的储备 5.单纯，像玉石，思想单纯，接受能力强，思维敏捷，对职业成功期望值高，抑郁雕琢 6成功率高，失误率低 7.容易与企业融合，接受企业的文化和价值观。 缺点

1. 阅历浅，可塑性强，年轻且责任心较差 2.缺乏实践经验，投入培训成本高

2. 眼高手低，对工作期望值过高 4如果培养，任用不善，可能不认同企业的文化和

价值观

十六、网络招聘的优点

1. 节约成本 2.节省精力和时间 3.使各方的沟通更为顺畅 .4.提高工作效率 5.电话面

试更具真实性 6.有利于面试官快速做出决定 缺点

1. 受限于硬件条件 2.对相关人员的素质要求甚高 3.E面试的普及需要全国乃至全世

界的通力合作 4.E面试作为面试的重要形式，以及素质测评的技术之一，不适于作为录用中高层人员的核心方法

第三篇 甄选测试 一、诊断性面试概念

诊断性面试是 二、诊断性面试的特点

1. 面试以观察和谈话为主要工具（对面部表情的观察，对身体动作的观察）

2. 面试内容具有随机性（面试内容因工作岗位不同而无法固定；面试内容因应聘者学

历，经历，背景，原工作职位等情况不同而不同；面试内容因应聘者在面试中回答的情况不同而不同） 3. 面试具有双向沟通性 三、面试的种类

根据面试的结构划分（非结构化面试，结构化面试，半结构化面试）p175

根据面试的组织结构划分（一对一面试，系列式面试，小组面试，集体面试，决策者综合面试）

根据面试的目的划分（压力式面试，非压力式面试，宽松型面试）

根据面试的内容划分（情景化面试，职位能力面试，行为描述面试，心理面试） 四.、了解面试考官的选择和面试考场的布置p182 五.、面试考官必须具备的条件

1.具备良好的个人品格和修养，为人正直，公正。 2.具备相关的专业知识

3.了解组织状况和职位要求

4.面对各类应聘者，能熟练运用各种面试技巧，控制面试的过程。

5能公正，客观的评价应聘者，不受应聘者的外表，性格等主观因素的影响，有良好的自 我认识能力

6.要求面试考官掌握相关的人员测评技术，能对岗位与能力的匹配度作出判断与估计，对应聘者的能力素质，潜能，经验及各种能力做出较为正确的判断 六、面试考官的培训

1.培训面试考官的询问能力 2.培训面试考官的判断能力 3.培训面试考官的临场应变能力，对于面试主考官还应培训其对面试过程的控制能力 4.培训面试考官的观察能力和评分能力 5.培训面试考官必备的道德修养，如公正，公平，无私，有较强的自制能力等 七.、面试考官必须规避的错误 1.“眼缘”产生的错误判断 2.“心缘”产生的错误判断 3.评分时，“前紧后松”或“前松后紧”

4.“近期效应”或’”重要事件效应“产生的判断偏差 八、面试前的资料准备

1.报名表 2.面试前的几轮测试的成绩和演讲稿 3.设计面试评价量表和面试问话提纲 九.、面试技巧与案例分析

结构化面试是指按预定的程序和步骤进行的面试过程

有一道对所有应聘者的共同考题，这道试题称为定型面试题

结构化面试的优点：1.能使所有应聘者感觉公平 2.能让考官就同一问题去对比应聘者们的答案，从而以统一的标准去评价不同的应聘者 3.群众会感受到招聘的公开，公正，公平。 4.结构化面试便于掌握，操作较简单， 5.较少出现意外情

缺点：1.不能充分利用面试官的智慧，知识和能力‘2.不能给应聘者更大的展示才华的空间 3.缺少面试官与应聘者之间充分的双向沟通 4.缺少面试官与应聘者之间在知识，智慧，心理素质等方面的交锋，难以对不同的应聘者做出较准确的评价 5.不能根据应聘者的特点提出不同的问题

十、 定型面试题的制作技巧

1.必须有一定的情景或背景资料。 2.没有统一答案，给每一个面试者留有充分的回答问题的空间 3.每一种答案都能反映应聘者某一方面的能力或特征 4.应聘者无需准备，均可从去的知识和经验获得自己的答案 5.应能给面试官留出继续提问的线索 十一、.定型面试题案列p190

十二、指标体系与权重体系的概念

1. 评价指标又称评价因子。一组既独立又相关的并能较完整的表达评价要求的评价因

子就组成了评价的指标体系。

2. 评价指标体系的确定需具备三要素，其一，指标之间是相互独立的 其二，指标之间

是相关的 其三，一组评价指标应能较全面的对评价对象进行评估，能较完整地表达评价要求。可归纳为：独立，相关，较完整的表达评价要求

3. 权重体系：权重是要从若干个评价指标中分出轻重来，一组评价指标相对应的权重

组成了权重体系。 第四篇 录用

一、录用决策的程序P216图

1. 总结应聘者的有关信息。 2. 分析录用决策的影响因素

3. 选择录用决策的方法（诊断法，统计法） 4. 在相关层面上研究和讨论 5. 决定录用的名单

二、使用统计法选择应聘者时，三种模式 1.补偿模式 2.多切点模式 3.跨栏模式P218 三、录用背景调查的程序

1. 确定统一的指导方针

2. 用人单位应该首先根据单位的规模，实力决定录用背景调查的强度 3. 通过工作分析确定对某个岗位的调查内容 4. 调查之前，企业应要求被调查者以书面的形式签名同意企业对其进行录用背景调

查

5. 选择恰当的调查方式 6. 培训调查员

7. 核对应聘者提交的材料与企业录用背景调查得到的信息 8. 网络调查可以作为重要的辅助工具 四、录用背景调查的主要方法

1. 档案查询 2.电话调查 3.当面访问 4.发函调查 5.委托调查公司调查 6.从资信评

估公司购买信息

五、录用决策的误区与纠编

案例描述P225 六、新员工面临的困惑

1.是否会被群体接纳 2.公司当初的承诺是否会兑现 3.工作环境怎么样 七、新员工的职业新开端

1. 尊重上级并服从上级的领导

2.与同事和睦相处 3.让自己表现出色

4.开一个家庭会议，与家人亲切沟通 八、新员工上岗培训的重要性

1. 通过上岗培训活动，新员工可以熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升，加薪的

标准，清楚企业的组织结构和发展目标，从而较快的适应新的环境。

2. 有助于员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任

工作

3. 有助于新员工建立良好的人际关系，逐渐被团体接纳，增强团队意识和合作精神 4. 通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变为企

业人

5. 可为招聘，甄选，录用和职业生涯管理等提供信息反馈 九、新员工上岗培训的内容 1. 公司的地理位置和工作环境 2. 企业的标识及由来

3. 企业的发展历史和阶段性的英雄任务 4. 企业的标志性纪念品 5. 企业的产品和服务

6. 企业的品牌地位和市场占有率 7. 企业的组织结构和主要领导 8. 企业文化和企业的经营理念 9. 企业的战略和企业的发展前景 10. 科学规范的职位说明书

11. 企业的规章制度和相关的法律文件 12. 团队的协作和团队的建设 十、P253案例四

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