2015工作分析的方法与技术第四版目录及复习要点(2)

作活动进行分析。

人员分析的方法与技术【详见P138-P157】： DOL系统【美国劳工部】 FJA【智能分析系统】☆

HSMS【医疗人员分析系统】

PAQ【职位分析问卷】☆{三个应用：任职资格、工作评价以及工作分析} ARS【能力分析量表】

CIT【关键事件技术】☆{关键事件的定义、如何描述（STAR原则）} JEM【工作素质分析法】 方法分析 基本概念：

关键路线：在网络图中，总时差等于零的作业为关键作业，从网络点始点到终点由各关键作业连接起来的路线就是关键路线。 方法分析技术 问题回答分析技术

有效工时利用率分析技术【有效工时利用率=工作日内净工作时间/制度 工时×100%、{工作日内净工作时间=工作时间+必要工作时间+准备结束 工作时间-损失时间-非工作时间-休息及生理需要时间}】 鱼刺图分析技术

路径分析技术【甘特图】☆

网络计划技术【关键路线的确定、期望值公式P176-P177】☆ 程序优化技术【运费最优方案的确定】☆ 工作分析质量的鉴定 基本概念：

工作信度：工作描述的可靠性【信度高低的表示方式：信度系数】 工作效度：工作描述的有效程度【效度高低的表示方式：效度系数】

注意：工作描述的效度高，则其信度也高，但是工作描述的效度低，但是其信度不一定低。 信息鉴定的四种类型：定性、定量、主观、客观 【注意：定性不一定是主观，定量不一定是客观】 影响信度的因素：

1、调查所用的工具(问卷设计) 2、鉴定者自身的因素

3、其他因素【环境因素、疏忽、差错】 工作分析质量鉴定的数学方法：

描述性统计方法【百分比、集中趋势分析、离散程度分析、关系分析、 重叠统计分析】

一元统计方法【组间差异统计、组内差异统计】

多元统计方法【因素分析、聚类分析、多元回归分析、组间差异多因素 方法、典型相关关系】

工作分析实践中的问题和对策 基本概念：

员工恐惧：指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作要求带来变化 或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其调查采取不合 作甚至敌视的态度。

动态环境：由于社会经济因素的发展变化，引起企业内外环境的变化， 从而引发企业组织结构、工作构成、人员结构的不断变动。 员工恐惧的表现、原因以及解决办法

表现：1、员工对工作分析调查者怀有的冷淡、抵触情绪

2、员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲 原因：1、测量工作负荷与强度（现实原因） 2、减员降薪（根本原因）

3、一般人对风险的偏好：风险规避者 解决办法：1、事前做好充分的宣传

2、对员工要适当承诺、消除有关顾虑

3、做好相关培训工作【 A、对员工进行培训B、对工作分析 小组成员的培训（调查方法多样化）】

4、领导者与实施者对外口径一致 5、让员工参与其中

6、工作分析活动结束后，应给员工一定的信息反馈【A、分 步调整、幅度不应过大B、制定职业发展规划】 动态环境的影响以及原因分析、解决办法 动态环境的影响及其原因分析：

1、外部环境变化对工作分析实践的影响

2、企业生命周期的变化对工作分析实践的影响

3、员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响 动态环境问题的解决办法

（一）两种解决办法【1、年度工作分析、2、适时工作分析】 （二）两种办法的缺陷及改进意见 1）缺陷：

年度工作分析：时间固定性、过于全面性 适时工作分析：成本较高、未注意工作变化 2）意见：综合交叉 工作评价与应用 基本概念：

工作评价：又称为岗位评价、岗位评估,是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、解决问题、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程，是一种岗位价值的评价方法。 工作评价与工作分析的关系： 1、工作分析是工作评价的起点

2、工作评价是工作分析的重要目的和服务对象。

3、两者都是薪酬设计的重要环节。工作分析是中介，工作评价是核心。 工作评价的方法【分类、操作步骤、适用范围等】： 排列法

定义：排列法又叫序列法，由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的 相对价值按高低次序进行排列。

（二）分类：直接排序法、交替排序法、配对比较排序法 （三）操作步骤：

准备工作职位资料→选择评价人员→制定评价标准→实施职位分级→ 形成职位序列

（四）优缺点

优：简便易行，能够节约企业进行职位评价的成本

缺：如果工作职位的数目增多，则每两种工作职位的比较次数将呈指 数形式上升。误差较大。这种方法特别依赖测评人员的判断。 适用范围：生产单一、岗位较少的中小企业 分类法

（一）定义：将各种岗位按照最具代表性的性质设定一个分类标准，把具有 相同特征的岗位归为同一个类别，然后在分类的基础上，再按 职务说明书将同类别岗位其他特征差异分为不同的级别。 （二）操作步骤：

确定合适的职位定级数量→明确各层次的工作内容、责任和权限、资 格要求→对职位进行等级分类 （三）优缺点

优：1、更多地是从职位等级的角度考虑问题，而不是从单独的职位 方面考虑问题。这使得人事管理和工资管理就相对容易一些。 2、可以将各种工作纳入到一个体系内。 缺：1、编写职位等级说明比较困难。

2、对许多职位确定等级比较困难，难以充分说明职位评价和等 级确定的合理性。

适用范围：组织中存在大量类似的工作时，这种工作评价尤其有用。 适用于大规模企业。 评分法（例：HAY法）

定义：也称点数法。首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点 数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位 的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各 个岗位的总点数。 （二）操作步骤：

选取职位评价指标或因素→对每一要素的程度或水平加以界定→ 确定不同要素的相对价值/权重→确定每一要素的不同等级或者水平 点值→运用这些要素分析和描述每一职位→将所有的被评价职位根据 点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构 （三）优缺点

优：1、操作方便：

2、数据保存好：可以根据组织的变化和调整做进一步的动态分析。 3、客观量化：明确的指标分配值，可用于各种统计方法来分析数据。 缺：1、成本高

2、评价因素没有统一原则 3、结果综合存在一定问题 4、不太容易及时修改指标

适用范围：适用于大规模的企业中的管理类工作 因素比较法 （一）优缺点 优：1、通用性强

2、比较客观

3、直接量化（最突出的优点），是直接把等级转化为货币价值 缺：1、可信度没有保证。只能依赖委员会的评判。 2、货币转换优势缺乏统一性 3、结果脱离实际

适用范围：适用于劳动力市场情况相对稳定的情况，企业的规模比较大的情况 其它方法【多元回归法、市场定位法、海氏评价法☆】 （一）海氏分析法的要素

1)智能水平：指的是要使工作绩效达到可接受的水平, 岗位任职者 所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总 和。这些知识和技能可能是技术性的、专业性的, 也 可能是行政管理性的。

2)解决问题的能力：是指考察与发现问题, 分清并找出问题的主次 轻重, 诊断问题产生的原因, 针对性地拟定出若干备 选对策, 在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做 出决策, 然后据此付诸实施的能力。

3)岗位所承担责任的大小：指岗位任职者的行动对工作最终后果可 能造成的影响。这里的责任不仅仅指要对自己行动的 后果负责，同时还强调一种对自己整个过程中的行动 都要复杂。 （二）计算：

职务评价得分= A ×(1 + B) + C【即：不考虑权重所的出的分数】 注意： 1、查知识技能水平(KH)表得分A

2、查解决问题的能力(PS)表百分数B 3、查承担的职务责任(AC)表得分C 考虑权重之后的计算公式：A（1+B）+C （三）分类： 根据各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分。智能和解决问题的能力(KH+PS)以及职务责任(AC) 企业中的岗位可分为三种类型：

①“上山”型。责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、生产经理等。（40％+60％）

②“平路”型。知能和解决问题能力与责任并重，平分秋色。（50％+50％）如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。责任不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。（70％+30％）

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