黎阳航空发动机（集团）有限公司(2)

营计划和生产任务；三是统一开展型号产品的研发、制造和销售；四是统一财务制度，完善财务预算体系，提高财务信息质量；五是统一集中采购，抓好物资设备资源的统一调配使用，降低采购成本；六是统一分配制度和用工制度，健全经营业绩考核和绩效评估体系。

记者：企业改制，职工思想的稳定是最重要的，2010年既要完成繁重的生产经营任务，又要有序推进重组改革，如何统筹做好这些关系？

王良：我们领导班子认真贯彻落实集团公司2010年峰会精神和发动机公司峰会精神，按照以“突出主业、重组整合、转机建制、协调发展”为基本思路，坚持一手抓企业改制，一手抓科研生产经营，谨慎地实施黎阳的重组整合。针对黎阳五家单位的体制现状和职工思想认识不足问题，我们开始了深入细致的职工宣传教育工作。帮助职工分析“家底”和企业面临的状况，增强职工的忧患意识，使职工认清形势，统一职工的思想。让职工认识到，只有改制重组，才能摆脱日益被边缘化的状况；只有改制重组，才能实现企业持续发展。

目前，在确保各项生产经营工作有序进行的同时，黎阳

公司已按改制方案的批复完成了工商注册、资产重组、组织架构设置、干部选聘、员工安置等工作，实现了改制工作的平稳和国有资产的安全。今天，我们完成了集团公司党组交给的任务，圆满完成了这一轮改革重组目标，企业发展将进入一个全新境界。同时，重组整合的各项后续工作正在有条不紊地向前推进，顺利实现了既定目标。2010年1至10月，黎阳公司经济运行态势较去年同期出现较快增长，利润指标较去年同比增长529%。

记者：重组整合后，企业最大的变化是什么？

王良：一是更新了思想观念。改制前，受长期“等、靠、要”思想的束缚，大家就像温水里的青蛙一样，普遍缺乏市场意识、竞争意识和危机意识。甚至有员工消极地认为，用不着重组，维持现状，企业做到哪天算哪天。改制后，通过施行中层干部和机关业务处室员工重新竞聘上岗，打破了“铁饭碗”，建立“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的用人导向机制，员工的竞争意识在加强，择业观念也发生了极大的变化。同时，通过组织部分中层干部及业务骨干去我们自己的非航空民品企业——深圳华阳通阳天参观学习，大家的市场观念、客户观念得到很大提升。

二是扩大了企业规模。我们对所有业务和资产进行了清查，涉及到控股子企业、参股企业、非持续经营企业等多家企业，并对规模较小或数年没有投资收益的企业制定了清理方案，涉及固定资产清理1.16万项，往来款项1905项，存货4.1万项。将所有三产、后勤业务、非航空民品业务进行了剥离，组建了辅业公司。公司改制后净资产增幅41.2％，职工人数达7000余人，专业技术人员1400余人，其中副高级职称以上250人。

三是提升了管理水平。主要体现在四个方面：

加速财务转型。改制前，黎阳公司及下属三厂一所一库为以资产和产品为纽带的松散型联合体，全部为全民所有制企业。财务风险的控制和管理责任人是以厂长为第一责任人，财务负责人为具体责任人的管理模式，未按现代企业制度要求建立公司制治理结构。改制后，按现代企业制度建立了公司治理结构，为财务风险控制和管理创造了良好的内部环境。完成了财务组织架构调整、财务软件的升级、全面预算管理等工作。

加快信息化建设。改制前，全公司缺乏一个统一的信息平台，相互之间信息不畅通，资源不能共享，缺乏相互协作。

同时，重复建设信息化项目，造成了资源的浪费。改制后，按照黎阳新的体制机制、新的组织模式和管理构架的需要，开展覆盖全公司范围的信息化网络建设, 克服地域距离，实现信息网络互通,建立各系统网络体系,形成信息流的畅通，为公司科研生产经营管理的指挥与协调打好基础创造条件，促进了管理规范和整体绩效提高。

创新用人机制。改制前，5家单位布局分散，机构人员配置重复，人力资源结构性矛盾突出。改制后，公司原有约170个部门，重组为38个部门、2个大分厂及6个小分厂，减少了管理层次和管理人员，大大地削减了机构臃肿的弊端，实现了“扁平化”管理。通过实行竞聘上岗，中层干部人数和管理职员人数发生了变化，中层干部由原来的385人缩减到现在的276人，管理职员人数比原来减少了264人。像这样大范围的调整，在黎阳历史上还是第一次，这对黎阳人来说，无疑是一次震撼。同时，通过全面落实“长、家、匠”分离工作，启动了首次工程技术专家评聘工作，使各类人才在各自领域干事创业、各得其所。

完善激励机制。改制前，我们也进行绩效考核，但绩效工资我们什么时候扣过啊，创造价值与不创造价值都一样，考核都是打100分，形同虚设。改制后，我们重新修订了绩

效和薪酬管理办法，关注人力资源成本和资本成本，制定促进企业发展的考核体制、绩效标准，实现EVA联动。

记者：整合资源，不是简单的叠加。我想问的是，新公司成立后最大的优势在那里？

王良：虽然我们过去也强调内部的协作与合作，确定并坚持了一条符合实际的“厂所结合、科技先行、使用发展、渐进改型”的技术创新道路，也曾经历三次大的体制机制的变革。但鉴于企业各自的利益，在表面轰轰烈烈的形式下，其实是一个以产品为纽带，相互独立，地域分散构成的松散联合体，进行着各自惨淡的经营。但这次重组改革，按现代企业制度要求建立了公司制治理结构，为黎阳扫清了长期制约企业发展过程中的体制障碍。从根本上消除了“内耗式”竞争，树立全公司一盘棋的观念，加强战略协同，在市场搏击中形成“狼群效应”，实现抱团发展，打造全产业链、全价值链的整体竞争优势。

记者：最后，我想问的是，新公司提出“军品、民品、转包、三产”四轮趋动，走国际化的发展战略，都有哪些规划，企业的前景如何？

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