案例1海尔运营战略 -(3)

MBA案例1 海尔的运营战略

海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间：一方面为员工创造先进的科研开发条件，提供良好的工作环境；另一方面出台向优秀科研人员倾斜的包括工资、住房、职位升迁等政策，吸引了一大批专家级人才以及高学历、高能力的博士生、硕士生加盟海尔，成为技术创新工作中各技术领域的带头人。海尔对科研人员同样采用“赛马而不相马”的动态激励机制，鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算而是市场说了算，根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬。同时借鉴国外高科技公司的经验，在海尔计算机事业部逐步实施了科研人员股份制，极大地激发了科研人员的积极性和创造潜能。

海尔现在每个月都要搞一次“大选”，人力资源中心把空岗情况公布于众，每个人都可以上台打擂。这是一种激励，激励了一大批人向新高地冲锋；这更是一种尊重，尊重每一个人自我价值得到最大体现的精神需求。

在海尔，到处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动”这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。

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海尔很看重的一件事，就是“观念革命”。这种观念的革命，渗透到海尔的方方面面，并被海尔人形象地凝练为一个个富有哲理的理念：日事日毕、日清日高”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论（企业犹如斜坡上的小球，不进则退）”、“人人是人才，赛马不相马”、“先有市场，再建工厂”、“先难后易，出口创牌”等。虽然这些理念大都是出自海尔首席执行官张瑞敏口中，但它们无疑都在员工的精神世界中产生了强烈的回响。

海尔认为，员工的创新是企业最有价值的资产，管理的本质不在于控制员工的行为，而在于给员工提供创新的空间。在企业中每一个人应该在开放的系统中创新，使每个人有一个创新的空间，换句话说每个人都要成为一个SBU（Strategic Business Unit,战略事业单位，即自主创新的主体），成为老板，每个人都对着市场，每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上。张瑞敏指出，传统的“职能管理”是上级提出问题下级干，干不好就一罚了之，但问题仍然存在，用户仍然不满意。而\经营”则是上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），SBU自己根据用户的抱怨，创新地解决问题，从用户的满意中获得激励。精神激励是用户的忠诚度，物质激励就是效益提成。“SBU经营”的目的就是抓出一个SBU之后能推出一个新的机制；否则，与“职能管理”无任何区别。

当每个人都成为一个老板的时候，他所经营管理的业务就成

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为一个公司，每个人都成为一个经营者，而经营者必须具备企业家精神，熊彼特说，企业家精神就是创新精神，也就是说每个人都成为SBU，大家都以企业家精神进行创新，这个企业才能生生不息。海尔原来负责钢板采购的采购员与公司签订了一份合同，全年采购的钢板所有的量加在一起都由他来负责，这是一个非常大的量。公司一开始就将价格定死，如果他经营降低了费用，或者降低了价格，就是他经营所获的利润，与收入挂钩。因此，这个采购员就成为一个SBU，像经营自己的公司一样管理采购业务。但合同刚刚开始签订完毕，没有想到的是全国钢板开始提价。在过去的“职能管理”条件下，他可能会说没办法，钢板提价，与我无关，你看着办吧。现在签订了合同，成了SBU，他就要自己来经营。因此他就想办法用其他的一些材料来替代它。由于海尔已经实施了流程再造，钢板的国际供应商都可以参与采购工作，主要包括三家：日本的新日铁、韩国浦项制铁和中国宝钢。这个SBU把这三家企业找来之后，就问可不可以有一些价格更低但是性能可以达到要求的材料。最后，他找到了很多替代材料，使当年不但没有亏损，反而是赢利的。这个采购经理所做的就体现了SBU的创新精神。

要让每个人成为SBU，需要做到三点：第一点，角色的转变。原来叫采购员，现在叫采购经理，不仅仅是名称的转变。原来采购员是上级下达计划，我来执行计划，执行采购来了后，堆在仓库里，用不用与我无关，用的好坏与我无关。现在他一直跟到底，

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他采购进来钢板用到产品上出去以后再有间题，则是他的问题。所以这个角色的转变和原来的不同在于，原来只是一个执行钢板计划的工作人员，现在是一个创造市场资源的经营者，这是第一个转变。第二点，部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系，代表物流部门的人给事业部采购完就与己无关了。现在把部门关系变成市场关系，就必须给事业部提供最好的服务，如果采购的钢板将来出了问题，事业部会直接向他索赔。这样就把企业所感受到的压力转化到每个人身上。第三点，每个SBU都有一张报表。实际上这张报表也就是每个企业都有的资产负债表损益表和现金流量表，不过现在转换到了SBU个人身上，变成一张经营成果兑现表。SBU必须每天研究这张表，如果哪项费用多了或者少了，他都要考虑，他自己就来把它经营好。

当然，要真正让SBU经营好，企业必须为他提供一个创新的空间，让他在内部一票到底，所有事情他来负责；外部对客户一站到位，所有客户提出问题都由他来答复。这点和前面所提到的业务流程重组是密切相关的。如果企业还是部门林立，每个部门职能是分割的，信息是垂直流动的，有问题必须向上级报告，上级再给上级报告，上级的上级做了决定再下来，这样SBU就无法行动。因此企业必须进行流程再造，将垂直流动的信息改为水平流动，打破内部职能部门间的“围墙”

在海尔，\已经成为了每个员工行动的指南。海尔的文化建设目标是让每个员工都成为SBU的海尔文化，摒弃因循，鼓

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励每个人奋斗、拼搏、竞争。如果每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。

讨论题：

(1)在不同的时期、不同的市场海尔采用了什么样的运营战略？

(2)海尔产品开发有哪些特点？

(3)海尔是依据什么进行业务流程再造的？有何特点？它对于现在许多再造不成功的企业有何借鉴？

(4)海尔的SBU管理方式与日本企业流行的团队工作方式有何区别？

(5)海尔实施的SBU计划有人说难以成功，但至少目前已经成功了，也被认为是管理实践的创新。但如果其他企业也要像海尔这样实施SBU，你认为有．没有可能？请说出理由。

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