案例1海尔运营战略 -(2)

MBA案例1 海尔的运营战略

第二步是市场的细分化，通过差异化扩展品牌；第三步是大批量的生产。这种进入方式很大程度上依赖于海尔的创新优势能够为顾客设计特殊功能和特殊的价值。在美国市场销售的海尔珍珠王子酒柜高出国内售价，但由于其美国市场绝无仅有的漂亮外观引人注目、独特的智能温控功能可分区存放不同品质的红、白酒更满足了消费者对饮酒口感温度的苛刻要求，在某超市原计划一个月的销售量，10天就被抢购一空，并创下日销200台的记录。海尔酒柜以迅雷不及掩耳之势占领了美国90%以上的酒柜市场。另一个有代表意义的例子是海尔在美国销售的一种小冰箱，这种冰箱在美国其他厂家也生产，市场上随处可见，但海尔的产品却供不应求。原来当地学生住的房子非常狭窄，他要把冰箱台面当小桌子用。于是海尔据此进行调查分析，对冰箱继续改进，加上一个可以折叠的台面，再加一个可以抽拉的板，放一个电脑也可以，．使其具备了小冰箱和电脑桌合二为一的功能，开拓了很多新用户。正如张瑞敏所说，新的用户的忠诚度很难给固定下来，是经常飘移的，只能不断地创新去满足他的新需求。

（四）与客户“零距离”

为了能够紧抓用户的需求，企业和消费者之间必须是“零距离”，随时了解他们的想法，把潜在的需求变成现实。海尔在全国设立了42个营销中心，营销中心下面有很多的专卖店，这些店和营销中心负责不断地了解用户的要求和意见。为了保证客户信息在向本部营销中心传递中不遗失，所有在各地获取的信息，

6

MBA案例1 海尔的运营战略

当天都会传输到总部，总部再对这些信息进行分类整理。这些反馈回来的意见（包括售后服务过程中和电话中心的反馈）就成为开发的第一手资料。

（五）协同产品开发

海尔的产品开发不但个性化，而且能够快速响应市场。北京用户齐思佳在海尔网上商城自己设计选购的蓝天白云冰箱，海尔只用了7天时间就满足了他的要求。为什么海尔能这么快设计出顾客需要的产品呢？因为海尔应用了基于并行工程的产品协同商务思想。海尔美高美彩电的开发是一个的典型例子。传统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4-6个月的时间。海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6个月的开发周期必须压缩为2个月。以2个月时间为总目标，美高美彩电开发项目组建立开发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络：一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。在设计过程中，制造部门、营销部门、财务部门、设计部门都参与进来，一个零部件设计出来后，物流部门就可以组织采购，供应商能够预先准备所需零部件并及时运送。最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。

三、海尔的业务流程再造

7

MBA案例1 海尔的运营战略

海尔之所以能够以顾客为导向，以订单为中心，企业各部门围绕订单的完成协同工作，从而能以最快的速度为顾客提供所需的产品和服务，依靠的是成功的业务流程再造。

海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事，如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人，下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。

结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整

8

MBA案例1 海尔的运营战略

合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（R&Ｄ研发（Research and development）、HR—人力资源开发

Human Resource、CRM—客户关系管理

CRM(Customer Relationship

Management)，）和保证订单实施完成的基础支持流程

3T（TCM—全

面成本管理(Total Cost Management)、TPM—全面设备管理（Total Productive Maintenance）、TQM—全面质量管理（Total Quality Management）），3R

和3T流程相应成立独立经

营的服务公司.

整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT（准时生产制（Just

in Time））订单加速流；资金流搭建全面预算系统。这样就形成了

直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。原来职能关系的各部门全部变成市场关系，像设计、全面质量管理等，全是直接为用户服务的。例如，进行流程再造前，海尔各产品事业部的车间要维修设备必须层层上报，从事业部长开始再层层批准，逐级分解、而且维修人员修得越多，工作效果就越好。再造后，设备事业部与生产车间之间是市场关系，目标是零停机，设备事业部必须提前维护设备，预防问题的发生，否则生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。

商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的订单形成订

9

MBA案例1 海尔的运营战略

单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部；物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部和物流本部;物流本部按照订单安排采购配送,产品事业部组织安排生产;生产产品通过物流的配送系统送到用户手中.这样就形成横向网络化同步业务流程。

海尔的业务流程再造也体现在产品设计上，在海尔技术开发人员叫作“型号经理”，他为哪一个型号进行设计，就全部负责到底，所有其他的都是支持他的流程。比如，型号经理在市场上得知几个部位需要改动，要一票到底，满足用户需求，这种模式在外部叫一站到位的服务，内部叫一票到底的流程，从设计、开发到销售都是一个人负责到底.

四、企业文化：让每个人成为SBU

从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的跨国企业集团，并让不同地域、不同民族的3万海尔员工共同聚合在蓝色的海尔旗下忘我地工作，海尔依靠的就是微型勃勃、创新不止的海尔文化。

海尔自创业之初起，就高举企业文化的大旗。海尔集团杨总裁说，海尔员工需要企业文化，它时时赋予员工新的观念，更激发起他们无穷的创造力。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。

10

百度搜索“77cn”或“免费范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，免费范文网，提供经典小说综合文库案例1海尔运营战略 -(2)在线全文阅读。