邯钢经验与丰田模式(2)

帮助企业度过难关，抗御市场风险，至于后来形成颇具特色的低成本战略，则属于“无意插柳”。 2、制定成本目标的主要考虑因素

丰田的经营者考虑的主要是经济与技术因素；邯钢的领导者则不然，社会安定因素及政治因素，是国有企业尤其是在当地具有很大影响的国有企业领导，必须时刻考虑的重要因素。这也许正是一项卓有成效的改革制度，往往首先在那些“没有退路”的企业或单位取得成功的原因。

3、制定成本目标的时间范围

丰田的目标成本是“全生命周期目标成本”，对产品而言，从试制阶段开始，历经成长、成熟、衰退诸阶段，直至完全淘汰；对公司而言，则以“持续经营”为假设，使目标成本管理成为贯彻企业生命周期始终的企业行为习惯。邯钢的目标成本则是考核年度业绩的依据，无论对产品还是对企业，都不能确定现任领导班子卸任以后，目标成本管理责任制是否还是邯钢经验的同义词。 4、制定成本目标的空间范围

丰田的目标成本，开始得“早”结束得“晚”： 从研究、设计环节开始，经制造、管理、销售、售后服务诸环节，直至顾客使用；既有设计成本，也有顾客使用成本。邯钢的目标成本则在设计阶段考虑不全，在顾客使用阶段未加考虑。 5、制定成本目标的逻辑程序

丰田目标成本的制定程序与邯钢目标成本的制定程序基本一

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致：都采用市场价格计算收入，都强调利润刚性，都通过“倒推法”确定目标成本，都要对目标成本进行分解，都要将目标成本的分解指标作为经济活动的限制性标准。但是，二者的根本不同点在于：（1）丰田对市场价格的确认特征是进攻性、计划性；邯钢对市场价格的确认则是防御性、反馈性。（2）丰田对目标成本的确认和分解，是以技术创新为基础；邯钢则是以市场博弈为基础，“市场没商量，效益无退路”。

6、制定成本目标的数据基础

丰田和邯钢都在管理上精耕细作，注重原始数据的采集、加工和积累。不同的是，丰田注重收集各种材料的技术性能和市场价格信息，以利于开展价值工程分析，心理预期是把事情做得最好；邯钢更注重收集同行业其他企业的技术经济指标，以利于对比分析，树立标杆，心理预期是与别人“找齐”。 7、成本核算的组织与手段

丰田主要是利用专业人员和计算机来组织成本核算，特点是集中；邯钢则把专业核算人员分散到各个部门和分厂，把核算组织建立在基层，在现场则有专职或兼职核算员，实行“算管结合”与扁平化管理，特点是分散；核算手段基本上是手工，近年来逐渐实现了电算化。

8、对成本目标的制定要求

丰田的成本目标要求达到理想化，其着眼点是实现最优成本设计方案，取得最大的成本支出效果；邯钢的成本目标要求达到合理

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化，其着眼点是完成企业经济效益目标，保证国家、企业和职工三者利益的实现。

9、降低成本的途径

丰田人把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到产品的构想、设计活动中，立足于对事物最初的出发点进行深入分析，在日本称之为“源流管理”。日本人认为，若不对工序源流出现的问题加以处置，后道工序将会出现无效作业，大量的无效成本将会发生。反之，在产品开发初期就彻底的实现源流管理，巨额的成本降低完全有可能实现。这好比，造房子用水泥砌砖块的同时也将砖块、水泥与人工的成本一并砌进了建筑物。假如在图纸的“预演”中排除了各种无效或低效因素，图纸上有限的筑入成本可能就等同于制造现场的实际成本，这就等于在前期确保了成本降低的可能性。成本筑入意味着在产品构思阶段，针对目标成本这一“容器”，把顾客所期望的质量、外观设计、功能、信用、交货期以及材料、部品等按程序逐个“装入”。

邯钢人降低成本的主要招数是：（1）不断比较，不断树标杆；将技术经济指标拿出来与国际国内同行业企业的水平相比，比出不如别人之处就是潜力所在。尤其是那些生产技术条件与自己相似的企业，更是比较的重点。1991年提出的“炼铁学马钢，炼钢学安钢，轧钢学唐钢，中板学济钢”就是一例。（2）“限平增畅停滞”；即限制平销产品，增加畅销产品，停产滞销产品。通过事前算计，看能否做到“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”，否则就不生产；原材

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料、燃料采购，价格是否突破最高限价，采购成本是否得到了应有控制，否则就要改变采购对策；产品投产进度安排与要素投入是否超过目标成本，否则就要重新安排；产成品销售价格是否突破最低限价，销售收入是否达到了预期规模，否则要调整销售策略、方式和渠道。（3）加强技术更新改造，提高项目投资效益；技术改造不是为了片面追求高技术和高产量，而是要追求企业整体高效率和高效益。选项注重整体配合功效，侧重于淘汰那些原燃料消耗高、性能差、环境污染严重、在生产经营过程中成为“瓶颈”的旧设备。做到不见效益的项目不投资，不能控制投资规模和工程进度的项目不上马。（4）模拟市场，成本否决；一方面，引入市场风险机制，利用市场规则克服“平均主义”；另一方面，实行成本否决，奖励降低成本，落实目标成本管理经济责任制。 10、目标成本管理成效

由于丰田落实目标成本所强调的是技术权威，能不断突破既有生产技术条件限制，引导创新，所以在提高工作效率和技术创新方面卓有成效；邯钢落实目标成本强调的则是合理性和可行性，能不断改进现有生产技术条件利用效率，引导挖潜，所以在学习与赶超先进方面卓有成效。

（二）目标成本管理理念及其背景

如果把企业管理系统比作一座冰山，那么，浮在水面上的部分是管理组织、技术方法和手段，在水面下的部分则是管理理念和企业文化；社会经济文化背景则是承载冰山的海洋。

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1、“不讲理”的理财观：市场是企业一切管理的出发点和落脚点

日本的市场经济早已成型，丰田在这样的背景下形成目标成本管理思想和成本企画观，顺理成章；邯钢人的改革，则是在制止经济过热的“硬着陆”措施导致市场疲软、价格“双轨制”、极不规范并过早进入恶性竞争的市场、是搞计划经济还是市场经济、搞社会主义还是资本主义的争论......，这样的背景下推出的，更显出企业领导者的远见与勇气。要把两万八千名职工的观念扭转过来，需要付出多大的气力？！不讲理的指标，是建立在不讲理的市场之上的。由于“市场没商量，效益无退路”，只好“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。

2、“降低成本潜力无穷”的效益观

这是丰田人与邯钢人的共识。不同的是对挖掘潜力的要求和挖潜

的方式。丰田人认为与其设定合理的目标不如设定理想的目标。这种意识贯穿于产品设计与制造过程的始终。在设计阶段，体现为目标成本设定的“理想性”特征；在生产阶段，JIT要求“零库存”、“零缺陷”，将在库时间、检查时间、搬运时间，等待时间、设备调试时间等各方面徒耗无效时间的因素消除殆尽。

邯钢人认为目标成本的设定尽管由于市场不确定性和效益刚性而变得极不可控，但却是建立在有潜力可挖的基础之上的，因而是合理的。潜力来自于以下几个方面：（1）邯钢生产每吨钢材的能耗、物耗水平是日本、美国、韩国的数倍；（2）邯钢的各项技术经济指

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