123浅谈中国家电连锁经营(3)

产品的销售额向连锁企业支付一定比例的返利费，通常在10%至30%之间。正是依靠这种盈利模式才支撑了苏宁、国美的各种促销手段。以苏宁电器为例，各门店每年都会进行重装升级和品牌展位调整，这时，各品牌厂家为了能够占据最佳的销售位置，不惜花巨资竞争有利展位，通常一年的费用高达10万。同时，各品牌的促销人员进入苏宁电器进行销售工作时，苏宁也会收取相应的管理费、培训费、服装费等相关费用。还有各种店庆费、宣传费、材料费等等也是其利润来源。另外，苏宁电器也会直接从某品牌工厂以较低的价格采购商品，作为门店的主推机型，由于没有进场费、返利费、促销员工资等费用的制约，这类机型凭借较低的零售价销量很大，为苏宁提供了一定的利润来源。

第四章 中国家电连锁行业前景分析

4.1 中国家电连锁行业长期发展趋势

进入新世纪，中国的家电连锁行业得到了快速发展，自身庞大的连锁规模、巨大的市场占有率以及高度整合的行业竞争格局，必将在今后的发展中向着几家独大的方向发展。虽然近期受国际金融危机、宏观经济调控、物价上涨等因素影响，出现诸如单店效益降低、业绩增长放缓等问题。但随着国家对经济结构的调整，扩大内需、家电下乡、以旧换新等政策的陆续出台，家电市场依然保持着较大的增长空间，家电连锁的发展步伐不会放缓。目前，以苏宁、国美为代表的家电连锁企业已经基本完成在一、二线城市的布局，并且正在积极开拓三、四级市场。因此，在较长的时期内，其开店的步伐不会有放缓的可能。同时，为了占据更多的市场份额，苏宁、国美以乡镇店、社区店这种规模较小、功能简单的形式出现在各乡镇、社区的可能性会很大。凭借其规模采购、集中配送、统一售后带来的价格、服务、品牌方面的优势，那些传统的乡镇私营渠道市场必将逐渐萎缩。并且随着传统家电产品也将经历三四级市场普及

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和一二级市场更新换代的消费升级，增长空间依然很大，同时家电连锁还在积极开拓新品，延长产品线，这也将有助于家电连锁行业业绩稳步提升。

4.2 中国家电连锁企业在发展中期待成熟

连锁业是具有生命力的业态，在初步完成行业整合的竞争态势下，谁能把握机遇，强化自己的核心竞争力，谁就能在激烈的竞争中获得成长，而这种竞争力主要体现在品牌建设能力、顾客服务能力、自身管理能力。作为行业领头羊的国美和苏宁，更是深知这一点。虽然同国外发达的家电连锁企业相比其市场占有率还算很低，但是他们已经为同行业的对手和后来者设立了很高的门槛，并且在自身品牌优势的前提下更容易在行业发展中获益，获得更大的发展。

2008年3月份在清华大学召开的“中国家电连锁行业发展趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会”上，苏宁电器不仅提出了下一个阶段的战略思考方向，包括防止规模不经济、回归零售的本质、促进行业的提升和突破发展的瓶颈。并对中国家电连锁行业未来的发展道路进行思考：家电连锁业的本质是什么？家电连锁的核心竞争力是什么？家电连锁正确的成长路径在哪里？企业的实业发展与资本市场如何相互促进？中国家电连锁未来成熟的标志是什么？这些无不反映了中国本土的家电连锁企业在当前格局下对未来发展成熟壮大的期待。

4.3 在新时期的机遇和挑战

进入2008年，世界金融危机对中国经济的影响已现端倪，对中国的制造业和国内消费市场产生了巨大冲击。作为国内消费领域最重要的组成部分的家电行业在金融危机中表现如何，特别是苏宁、国美这些家电连锁巨头在危机中的表现，成为许多经济人士的观察和研究热点。得益于国家扩大内需、家电下乡、以旧换新政策，国内家电

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市场在此次危机中的表现令人侧目，家电市场迎来了新的发展机遇。

虽然国内的家电行业发展迅猛，但是随着国内市场的更加开放，国外商业巨头纷纷抢滩中国市场，国内的家电连锁企业必将受到巨大的考验和挑战。首先，以经营百货为主的沃尔马、家乐福等一批国外商业连锁巨头涌入中国，在家电销售领域也有涉足，占据着相当的市场份额。其次，世界500强企业、国外家电连锁巨头百思买也于2006年成功收购国内另一家电连锁企业----五星电器，并以百思买和五星电器双品牌经营策略开拓中国市场。百思买的到来，带来的不仅仅是国内家电行业市场格局的变化，更重要的是带来了全新的经营理念和模式，比如现金买断供应商货物，自己占据市场的主导权。虽然，这些先进的理念和模式在近期还很难和苏宁、国美的传统的营销模式相抗衡，但未来的发展变化却不容忽视。

第五章 中国家电连锁行业未来发展道路探索

5.1 加强厂商合作 探索新的发展趋势

国内家电连锁企业一直压榨供应商的畸形模式已不能维持双方的协调可持续发展关系，最终结局是两败俱伤。以百思买为例，其颠覆了本土家电销售商赖以生存的“类金融”盈利模式，采用完全经销的模式，先付款、后拿货，经营风险完全有自己承担，这样会增加供应商的利润，是厂商之间保持一种比较和谐的竞争合作关系。2010年11月，富士康与全球第二大批发零售企业麦德龙合资的家电连锁品牌万得城电器在中国的第一家门店正式开业，宣告正式进入中国市场。通过向消费者提供全面的品牌、创新的产品、每日实价，以送货安装在内的各项服务，引领了‘一站式’购物体验的潮流。面对百思买和万得城的挑战，国内家电连锁企业要学习的还有很多。随着国内家电市场的逐步成熟，以及来自国外零售巨头的压力，本土的家电零售企业都会感到压力，探索全新的发展模式已成必然。所以，苏宁、国美本土家电连锁企业主动与家电制造商合作可以借助其强大的竞争力提升整体实力，并且将市

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场的真实需求反馈给家电制造商，以满足消费者不断发展的需求。另外，得益于成熟的广阔销售渠道，家电零售商直接干预制造环节，提供定制机型采购订单。这些定制机以其量大、物美、价廉的优势，很容易被消费者认可。探索新的发展模式，在家电连锁企业未来的发展道路中，已经成为企业发展战略中不可忽视的重要内容。

5.2 建立网络营销等新型营销渠道

近年来，网络购物发展迅猛，巨大的市场空间吸引着各大电子商务公司的关注。淘宝网，这个业内最大的B2C网站已经将目光投入到了家电销售领域，建成了淘宝电器商城。另一个知名的专业电器销售网站，京东商城也开始在家电领域域攻城掠地。越来越多的B2C网站也将涉足电器销售领域。这无疑对国美、苏宁等这些传统的家电连锁企业形成了巨大威胁。因此，如何发挥自身品牌优势、充分利用网络这个巨大的市场，已成为国美、苏宁应对未来发展所要思考的问题。2010年2月1日，苏宁电器网上商城——苏宁易购正式上线运营，标志着苏宁电器全面进军网购市场，并和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。⑦ 然而，面对网络商城这种全新的模式，作为初学者的传统家电连锁企业要做的还有很多。加大网络宣传力度、注重消费者的网络上的产品体验、快速便捷的配送、安全的付款方式等都是需要今后持续探索、和改进的内容。

5.3 整合商业资本 跨行业发展

随着家电市场的逐渐成熟，以及越来越多的实力强大的对手加入到家电市场竞争中，作为行业绝对龙头的苏宁、国美不得不思考将发展的触角深入到其他行业。2009年11月，由国美集团投资的国美体育宣告成立，正式进军中国体育用品消费领

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域。其发展思路是依托国美集团零售行业的成熟发展模式，迅速成长为一个与国美电器同具影响力的大型专业连锁企业。再以苏宁为例，苏宁电器集团在布局连锁店面的同时，在商业地产领域也频频发力，其借助商业地产+电器连锁的发展模式，能够为自己占据有利的商业地段提供条件。其次，和租赁商业房产需要面对租金上涨压力不同，由于自己开发地产，几乎没有房租成本方面的压力。此外，苏宁电器在乐器行业也开始涉足。2010年06月，被苏宁收购的日本老牌电器连锁企业LAOX公司，在上海开出首店，以经营乐器、音乐电子设备为主。正式计划利用其乐器经营的经验和产品供应链协助苏宁电器在中国内地开设10家左右的乐器店，同时计划依托苏宁电器连锁优势在中国各主要城市开设日本风尚杂货店和动漫店。⑧ 苏宁、国美等这些传统家电连锁巨头在厂商合作、网络营销、行业跨界等方面动作频频，探索更具时代要求的发展思路，无不是对今后的持续快速发展的试水，必将对未来的中国家电连锁行业的格局和走向产生深远的影响。

参考文献

[1]百度百科. 国美电器. http://baike.http://www.wodefanwen.com//view/50508.htm. [2]百度百科. 苏宁电器. http://baike.http://www.wodefanwen.com//view/50502.htm. [3]田树立,马玉波. 浅析我国商业零售业连锁经营中存在的问题及对策.

《商场现代化》. 2007年12期 . [4]浅析中国家电连锁企业的发展模式.

[5]百度百科.苏宁易购. http://baike.http://www.wodefanwen.com//view/2812103.htm. [6]凤凰网财经. 苏宁跨界经营涉足乐器零售市场.

http://finance.ifeng.com/roll/20100609/2294881.shtml.

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