娃哈哈案例分析

娃哈哈渠道案例分析小组成员 姚苗苗 201190328 崔宇微 201190332 专 业 市场营销 班 级 09级

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娃哈哈渠道案例分析

——娃哈哈不仅是中国的，也是世界的！

一、渠道管理知识点：

1、渠道定义：一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径。 2、《娃哈哈联销体协议简介》内容： 协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。

②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。

②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。

③保证金金额内最优惠价供货。

④产品紧张，保证金金额内优先发货。

⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。 3、娃哈哈的《保证金制度》内容：

（1）保证金制度--经销商先付货款，企业后交货； （2）保证金=年任务/10X1.17； （3）年初缴纳；

（4）优惠政策：高于银行利率。

4、销地产定义，在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。利用销地产可以降低生产成本，减少销售环节。

二、娃哈哈企业简介

（一）娃哈哈企业概况

娃哈哈集团公司董事长兼总经理 ——宗庆后，浙江杭州人，生于1945年10月，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。

杭州娃哈哈集团有限公司建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大饮料生产企业拥有总资产300亿元，员工近30000人，2009年集团实现营业收入432.14

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亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。 （二）娃哈哈集团产品

娃哈哈集团旗下主要产品——多元化发展：包括饮用水、碳酸饮料、乳品、茶饮料、罐头食品、功能饮料、凉茶、植物饮料、（大厨艺）营养湿面、利乐包系列、果汁饮料、HELLO-C、果乳系列、呦呦系列、啤儿茶爽、医药保健品、瓜子、爱迪生奶粉。

（三）娃哈哈的制胜之道

宗庆后的四大法宝：（1）集权管理提升企业运转效率；（2）保证金制度捍卫企业资金安全；（3）联销体激发经销商销售热情；（4）科技创新确保娃哈哈经久不衰，朝气蓬勃。

三、娃哈哈渠道发展过程

1、第一阶段渠道建设

迅速蹿红，迅速铺货，与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。弊端：农贸市场兴起，冲击国营糖酒批发公司原有的渠道网络，渠道混乱，铺货困难。

2、第二阶段渠道建设

建立自己的营销渠道，与各地大户联手，编织新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。弊端：第二阶段后期举步维艰，出现抢食现象，竞争白热化，经销商与厂商关系微妙，多头经销，冲货现象严重，暂时停滞引起恐慌性降价。

3、第三阶段渠道建设

鉴于第二阶段的经验，第三阶段渠道开始变革，实行全国化战略，放弃粗放式营销路线，细化渠道网络，创造性渠道变革“联销体”，自此具有针对性的改革措施发挥作用，创造了一个奇迹。

4、综上，可以进行对比分析，如下：

渠道策略 渠道冲突 发展阶段 渠道成员关系 成效 快速构建， 单一营销渠道 一损俱损 第一阶段 “你”“我”型 小成本 寻求各自利益产品渗透到各第二阶段 传统营销渠道 “你”“我”型 最大化，冲货个领域 串货等 管理式垂直营铺货迅速，营水平渠道冲突 第三阶段 销 伙伴型 销安全 四、娃哈哈渠道现状

（一）渠道结构：联销体

联销体——激发经销商热情。联销体的4部分：实施保证金制度；对经销商销货定指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰；逐级保障利润空间；区域销售责任制，使经销商与各级批发商互不侵犯对方的势力范围。

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（二）渠道策略

感情维系；销地产；农村包围城市（以非常可乐为例） （三）娃哈哈渠道优点和缺点

优点：

1.保证金变相预付款政策，化被动为主动，将经销商绑进了娃哈哈战车。

2. 以最低的成本有效利用了经销商的社会关系、资金、仓库、配送等各项资源。 3. 娃哈哈销售人员真正成为抓市场、重推广的营销人员，抓住了消费品成功的关键市场推广，而不是客户推销。

缺点：

不利于老产品的平稳退出。

（四）案例分析

案例一：非常可乐——中国人自己的可乐 （1）非常可乐SWOT分析

可口可乐不愿去该细分市场的主要进入障碍，对于非常可乐而言，这些负面因素恰是其进入该细分市场的有利条件；可区分性：中小城市和农村市场显著区别于大城市市场，非常可乐在该市场的行动不会很快引起可口可乐迅速的市场反击行动。

S:民族品牌优势、价格优势、广告促销优势、渠道网络优势 W：管理差距、人才差距、品牌差距

O:无消费习惯、农村经济发展、市场潜力大 T:利润空间小、市场范围小、培育市场风险大 SO对策：推出非常可乐迅速打入农村市场。 （2）市场战略

总部→省区分公司→特约一级批发商→特约二级批发商→三级批发商→零售终端 （3）发展情况

非常可乐在2003年，市场占有率达到15%，与百事可乐基本持平。

案例二：娃哈哈童装案例反思——从渠道角度分析

（1）娃哈哈童装有限公司简介

经营范围：始创于2002年，隶属于中国最大的饮料集团----娃哈哈集团； 主营业务：生产、经营儿童服装；

公司理念：健康、舒适、漂亮--娃哈哈健康童装!； 品牌宗旨：为孩子生产“健康童装”；

公司荣誉：CQC生态纺织品认证，中国环境标志认证委员环境标志产品认证。 （2）娃哈哈进入童装领域的原因

强大的分销渠道网络；积累了雄厚的资本；品牌内涵相近；寻找新的利润来源；娃哈哈集团定位于儿童健康产业；娃哈哈品牌的知名度与美誉度。

（3）分销渠道策略

利用饮料行业的分销渠道网；特许经营方式：加盟；优先选择原有经销商加盟；经销地：省会、地级和县级市。

具体措施：优惠的加盟计划：零加盟费；第一批货100%包退换零加盟费；5折的进货价格和年底奖励；交货 款和30万的保证金；全国16个配送中心；相应配套服务和支持。

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（4）分销渠道的问题 娃哈哈童装分销渠道现状：目前娃哈哈发展了600多家童装专卖店；目前娃哈哈发展了600多家童装专卖店；拥有90多家A类城市商场自营专柜，500多家分布于各省省会、地级市、经济发达县城。

分销渠道问题：1、经销商缺乏童装销售经验；2、童装渠道终端控制力度不够3、追求规模扩张，忽视经营。

（5）相应对策 渠道改善对策：

1、协调“饮料”与“童装”的分销渠道 2、加强渠道终端控制力度

·专卖店只售哇哈哈童装品牌；

·与经销商合作进行品牌宣传,提升品牌号召力； ·密切与经销商的关系，及时反馈。 3、建立童装产业的配套设施与机制 ·建立童装产业的经营理念；

·完善童装业务的配套设施和分销网络； ·专业人才的引进以及相关人员的培训。 4、合理进行扩张

·根据具体市场形势，切忌盲目乐观

五、趋势与变革

（一）发展目标

未来3-5年，娃哈哈将继续立足主业，在饮料行业继续做强做大，并将逐步向海外市场进军，寻找更多、更广的商机。同时，随着企业的不断发展壮大，我们亦将逐步进入高新技术产业。目前，娃哈哈正向着3-5年内实现营业收入1000亿元、力争早日进入世界500强企业的目标阔步前进，使中国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，实现基业常青！

（二）渠道近期变革

（1）经销商——批发商——终端 （原有） （2）经销商——终端 （新增） （3）变革过程：

方案一：2009年提出，缩小现有经销商的辐射半径、减少其经营品种，同时增加经销商数量。

方案二：2009年提出，经销商扩建二批商网络，或者经销商自己做终端。

方案三：2010年提出，渠道调整：将一部分原来的二级批发商晋升为经销商。 优点：

（1）更深度的分销，渠道进一步下沉，将有助于娃哈哈把市场做得更透; （2）缩短了渠道的中间环节，对终端市场的变化掌握更及时;

（3）减少渠道上分钱的人，放出一部分利润来，给新晋经销商新的获利机会，有助于为娃哈哈培养一个经销商梯队，而不是简单依赖现有的经销商，进而达到多条腿走路，将市场控制权进一步掌握在自己手中。

（三）愿景展望——娃哈哈不仅是中国的，也是世界的！

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