管理学案例分析题(2)

案情简介： ABC公司是一家大型民营企业，近年来企业的发展突飞猛进，目前已经在全国所有大城市中建立了分公司。由于各个公司的业绩存在着很大的差别，所以总公司决定专门召开一次培训议题的研讨会，以使公司员工的素质有一个整体的提高。第一分公司的张经理和第二分公司的王经理已经有了多年的培训经验。他们都曾经通过为期十年的试验，选送 假定你是第三分公司的人力资源经理，你也打算要开展一些培训以提高公司员工的业绩，你对他们的经验和观点有什么看法？你觉得应当如何保证和提高培训的质量和效率?

案例分析： 1、张经理的培训只是单纯的为了培训，目的性不强，所以效果也不是很理想。而王经理的培训就更有针对性，效果也很明显。所以如果打算开展培训，一定要以张经理的培训经验为鉴，多向王经理学习。

2、管理培训的质量和效率与培训的方法有直接的关系。企业对培训的方法应当结合培训的目的、内容以及受训对象的实际情况等，采用多种多样的方式。如传统培训（送去上学、请人讲课、岗位轮换等）、案例研究、座谈、敏感性训练、管理竞赛、角色扮演等，而不应是单一的形式。培训的期限、要求要不同，还要讲求经济效益。另外，培训工作的有效性还与下列问题有关：培训工作应与组织目标相结合；上级主管人员必须支持并参与培训工作；任何有助于组织成员培训的人都可以作为培训工作的教员，在对下级管理人员进行培训是主要依靠组织中的各级主管人员；学习是自愿的；理论必须与实践相结合等。

第九章 领导与领导者

案例一：案例名称：李刚的思考

案情简介：李刚是大地软件公司的业务员。公司主要经营电脑防盗软件，属于高科技产品，因其独特的市场占位，一直在行业中保持着很好的发展前景。李刚来公司已经3年了，业务额保持稳步增长，在业务员中业绩是比较突出的。这次张总 在这个案例中，你认为影响李刚成为合格的领导者的关键因素是什么?如果你是李刚，你会如何对待老吴?你能得到老吴的支持吗?对于张总经理来说，提升李刚是不是失误？

案例分析：李刚有很好的业绩背景，对行业很熟悉，也有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因此在委任为主管以后，其关键是积累领导经验，干出成果，树立威信。

老吴是公司元老，有非正式组织领袖的特征。因此，李刚在工作初期应更尊重老吴，多沟通，主动与之搞好关系。可考虑用处理非正式组织的方法处理此事，力争老吴的支持。因为关系一直很好，只要出于真诚，老吴应该是可以被感动的。 提拔李刚说明张总经理是站在公司长远发展的高度来看待这次提升的。老吴虽然在公司工作多年，是个元老，但是他对企业的发展已经没有了推动力。如果任命老吴，企业在短时间内会继续平稳地发展，但是企业的增长空间将会受到限制。而李刚是个年轻人，并具有开拓进取的精神。虽然短时间内不能服众，但是只要他努力工作，方法得当，一定会赢得大家的支持。

案例二：案例名称：微软公司的问题

案情简介：据统计，微软以每年30％的利润增长，平均每个雇员的收入水平在257000美元(而普通公司员工的收入水平为17000，公司有220亿美元的可流动现金，股票价值总额有4 l40亿。可以说，微软是近30年最成功的企业。

根据以上描述你认为像微软这样成功的公司是否也存在领导问题?微软的问题说明其企业的领导层存在什么问题？你有什么改进方法？

案例分析：从案例中可以反映出微软也存在着领导问题。事实上，领导问题极容易存在于成功的企业中。 领导层存在的问题如下：

1、微软的领导没有发挥指挥作用。在组织活动中，领导者需要头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄，以便帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。

2、微软的领导没有发挥协调作用。微软的领导者应该协调组织成员之间的关系和活动，使团队朝着共同的目标前进。 3、微软的领导没有发挥激励作用。领导者应为组织成员创造发展的空间。 4、微软的领导权力过分集中，降低了组织的反应效率及员工的积极性。

微软的领导应该为企业制定更为明确的目标，使员工能够明确努力的方向。同时应该及时与员工进行沟通，协调组织内各部门的关系，使各个部门在工作中达成共识，朝着同一个目标前进。另外，还应注意适当地放权，以提高企业的效率及员工的主动性、积极性。 第十章 激励

案例一：案例名称：通用电气公司员工激励六原则 案情简介：通用电气的奖金制度遵循以下原则：

1、发放奖金的条件，明确告诉每个工程师、会计师、流水账工人等员工的具体责、权、利。

2、合理评估制度。全面评估当事人。通用电气使用了360级评估法，员工不仅由上级严格评估，还同时由平级和下级来评估，最后综合考虑。3、及时奖励。4、广泛传播奖励信息，改变把奖金看作个人隐私的陈旧观念。

5、割断奖金与权利之间的“脐带”，废除奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬的机会。6、奖励可逆性。

案例分析：通用电气的奖金原则不仅包含物质奖励，还包括精神激励的成份，而且更侧重后者。通用电气仔细研究了奖金发放中的利与弊，建立起了合理的奖金制度。

合理评估制度打破了由于“领导说好就好”而滋生巴结讨好上司的现象，更全面地、立体地看待员工业绩。

及时奖励，迟到的奖励简直比没有奖金还令人沮丧，因为拖沓滞后的奖励让员工觉得公司对自己业绩的承认很勉强，容易被挫伤积极性，奖金的激励作用无法正常发挥。通用公司虽然管理阶层庞大，但资金发放不需要层层审批，好让员工及时得到奖金，使他们感到自己的细微成绩都被公司所熟悉了解，更有成就感。

再比如广泛传播奖励信息。当公司奖励某个有功人员时，广泛的宣传不仅让他更有成就感，而且可以激励其他人，使这种获奖示范效应传递到公司每个角落，激发他人努力工作的欲望，而在我国一些企业还在实行所谓“背靠背”模糊奖励制，员工成绩得到上级认可后，对奖金数额保密，暗地发放奖金，好像“获奖”并不光荣，是偷偷摸摸的事。员工拿到奖金还要嘀咕一下“别人拿的奖金恐怕比我还高……”徒生猜疑，最终闹得心理不平衡，奖金的激励作用无法发挥，顶多可以培植员工对上级的“忠心”。这被称为“感情贪污”，管理者将职工应对企业的感激之情据为已有，与此同时也滋生了管理者徇私舞弊的不良风气。

割断奖金与权利之间的“脐带”，废除奖金多寡与职位高低联系的旧作法，让奖金真正起到奖励先进的作用，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。

不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，“奖金”也就沦为一种“额外工资”了，起不到奖金作用，通用电气根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工做好本职工作，长期不懈。 案例二：案例名称：林肯电气公司的按件计酬与职业保障

案情简介：林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

该案例中，林肯电气公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性?为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工工作?你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题?

案例分析：林肯电气公司应用了泰罗的科学管理理论、马斯洛的需要层次理论、亚当斯的公平理论，该公司实行计件工资制，取得了高满意度、低离职率、高效率的管理效果。

计件工资能够把“付出”和“报酬”紧密结合，年终奖金增强了公司的凝聚力，工资的绝对量和相对量令员工满意，员工的个人目标和公司的目标和谐统一，产生了巨大的激励作用，使公司的生产率是对手的两倍。

计件工资的“付出”是难以计算的，员工用在非产品加工上的“付出”在酬金上很难体现，不利于员工积极性的全面发挥。 计件工作是按计件单价和合格产品数量计发工资的。员工从个人利益出发对产量的关心程度远远高于对质量的关心，因此不利于产品质量的进一步提高。

计件工资是以生产为重的管理模式，其实对人的关心是应加强的。

职工保障制为员工提供了职业安全感，但职工也付出了代价，如遇环境变化，潜在的矛盾就会显现出来。 第十一章 沟通

案例一：案例名称：船夫与哲学家

案情简介：船夫在激流的河中摆渡，哲学家上了他的船。哲学家问船夫：“你懂得历史吗?”船夫回答：“不懂!” 试从船夫与哲学家的对话中，分析企业的管理中沟通的作用。

案例分析：凡在企业中工作的人都知道，企业中哲学家式的领导与船夫式的员工共同存在。他们彼此的协调与对立统一，构成一幅生动的企业生活画卷。简单地说：“画卷”表现的主要内容有几个方面：

或者管理部门不了解下情，瞎指挥，乱吹号。或者业务部门自以为是，鼠目寸光，不服从上级指令。或者决策层与执行层自成系统，水泼不进，政令不通，或消极抵抗，不合格。或者部门之间踢足球。凡此种种，不一而足。

在决策层与执行层的关系中，一般因执行层处在本企业市场一线，比较了解与接近实际情况，管理层要多向他们请教，征询意见。管理层因处在全面把握，策略规划的位置，业务部门为有效配合公司经营计划的落实，应多分析、了解管理层意图，在企业制度允许的情况下，提出自己的合理化建议与意见。

企业船夫常说：“会上说一箩，不如带头做。”企业哲学家则教导“既要埋头做事，又要抬头看路”。问题是，船夫与哲学家各有分工，我们不能要求船夫一定要大学历史系毕业，也不能要求哲学家像潜水运动员般会潜水。所以、管理层与业务层、决策层与执行层两者的精诚团结、互相救助，是保证企业之舟永远不沉没的绝世武功。 案例二：案例名称：赵护士长的困惑

案情简介：作为复康医院护理部的赵护士长负责管理9名值班主管以及115名注册护士和护士助理；一个周一的早上，赵护士长来到医院时看到一大群护士（要下夜班的护士和即将上早班的护上，正三三两两聚在一起激烈地讨论着，当她们看到赵护士长走进来，立即停止了交谈；这种突然的沉默和冰冷的注视，使赵护士长明白自己正是谈论的主题，而且看来她们 你认为赵护士长的做法有问题吗?如果有，她错在哪里?如果没有，说明你的理由。从这个案例你能得到什么启示?

案例分析：赵护士长的做法的确存在问题。她犯了两个错误。首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；其次．选择信件作为媒体来传递信息是不合适的。有时以书面的形式进行沟通很有效，而有时口头交流效果更好。赵护士长同许多人一样，倾向于回避口头沟通，因为对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上，这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安定的感觉；在这种情况下，赵护士长需要一种能保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。这时最好的做法是口头传达，这样可以及时了解到员工的反应，以便使大家达到正确的认识。以信件的方式寄至员工家中的做法，无疑是个极大的错误。由此我们可以认识到，沟通在具体的管理工作中至关重要。而选择正确的沟通方式，对于沟通的效果会有很大的影响。在具体的情况下，

需要选择不同的沟通方式，以达到最佳的沟通效果。 第十二章 沟通

案例一：案例名称：查克停车公司的两项业务

案情简介：你要是在美国好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加：尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克。查克是一个停车服务员，没有他，你不可能成功举办晚会。在南加州，停车业内响当当的名字就数查克了。 查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额有几百万美元。公司拥有雇员100多人，其中大部分为兼职人员。每个星期 试用控制理论分析查克公司的经营方式。

案例分析：查克公司灵活的经营方式为我门提供了有益的思考。查克公司的业务：停车收费，一是晚会的停车收费；一是乡村俱乐部的停车收费，由于二者客户的区别。他采取了有区别的经营方式。

晚会停车的客户主要是富人和名人。为富人和名人服务收取他们的停车费，查克采取的措施是：拜访客户、诚告客户关心的问题；严禁服务员收取小费，以当时出价方式让客户购买他的服务。而乡村俱乐部的客户都是俱乐部成员，查克交纳租金取得停车场经营权后，不收客户的停车费，而以客户自愿交纳的小费作为收入的唯一来源。二者的做法不同，但目的是一致的，即增加公司的经营收入。

前者是以严格的规章和服务控制客户以获取更多的服务费；后者是以经营特许权尽可能多地获取小费。 在乡村俱乐部查克采取的控制类型是现场控制。

在私人晚会上查克采取的控制类型是预先控制和成果控制。 案例二：案例名称：哈勃太空望远镜

案情简介：经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航空航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94 .5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。镜片的生产商珀金斯－埃尔默公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片，具体原因：在镜片的生产过程中，进行检 这个事例能够给你什么启示？

案例分析：在这个案例中，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。首先是在镜片的生产过程中，无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。如果生产过程中能进行有效控制，这个问题完全可以避免。然后，是在镜片从粗磨到抛光的时间和抛光完成在地面上待的两年时间，应该说，有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。但是没有人把握机会，发现和纠错的三次机会都失去了。

这个例子说明在一个组织机构中控制的重要性。一件事情，无论计划做的多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施的过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到涉及良好的控制系统所带来的好处。 案例三：案例名称：电子零件批发公司的顾客服务和营业收入

案情简介：在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等候服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家零售商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈及这两件事的时候，他们不屑一顾地 请用控制理论分析该理论。

案例分析：在这则案例中，顾客服务和营业收入都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了。从公司设立的标准来看似乎也未尽合理。第一和第三条标准无可厚非，而第二条以公司的核算每人每天接待100位顾客，如果每人花费5分钟的平均时间来接待顾客，则需要500分钟，已经超过上班的8小时。公司应当设定更为合理的标准来作要求，事实上，服务质量的提高会带来更高的收益，1000美元的营业额未必不可能。从员工的方面来看，本身未能按照公司的要求上班，但是却对自己的工资作出了要求。在这个案例中，控制是一方面的问题，但是还需要沟通和激励的措施共同加以解决问题。

第十三章 控制方法

案例一：案例名称：电力公司的预算控制

案情简介：某电力公司总经理张先生的办公桌上摆着刚刚送来的内部审计报告。报告中指出，公司的财务预算已明显失控，新拟的下一年度预算方案也有一大半指标过高。张先生对此极为重视，将负责编制预算的财务部门主管李女土和负责支出控制的副总经陈先生请到了他的办公室，共同商讨对策。

李女士首先介绍了财务预算的产业过程。据她介绍，下一年度的预算，每次都是由下属项目单位先报部门预算，然后由财 你认为该公司的预算控制程序主要有哪些问题?应如何改进？

案例分析：作为企业的领导者应知道，外部环境和企业自身都是在不断变化的，而该公司却仅凭较为单一和固定的公式制定每一年度的预算，这显然是极为不科学的。预算是只能用来指导未来某一项行动的具体计划。编制预算时不应一味考虑过去预算中的数字，而忽视当前预算所服务的特定对象。应在仔细分析当年的和未来的经营业绩的基础上编制下一年度预算指标，也就是根据每年的具体情况进行具体分析。

作为负责监督预算和支出控制的部门，应该做好三个环节的控制工作。即确定控制标准、衡量实际业绩和鉴定偏差并采取矫正措施。应注意经常与同行业经营者的经营状况进行比较，以确保不因预算出现问题而使公司蒙受损失。无论预算的制定还是考核，都必须紧密联系其所要落实的具体任务的要求和上一层次的计划与目标。

案例二：案例名称：MD集团的审计控制与质量控制 案情简介：一、审计控制

集团审计部在配合企业管理、加强内部监控方面为集团的发展发挥了显著的作用。

1、理顺工作流程，审计步骤制度化 “工欲善其事，必先利其器”。要想在管理审计上有所建树必须制定严格的审计业务流程并严格执行，审计结束后审计小组必须综合各方意见并以部门的名义出具审计意见书呈集团总裁、副总裁、董事及各事业部审计负责人组成的审计监察委员会，经审议后以委员会的名义下发处理决定。 2．加强横向配合，善于借用外力

—些舞弊行为非常隐蔽、手段狡猾，沿用传统的查账、询问的手段很难发现问题，有时即使发现了问题也苦于无有力证据而无法对舞弊者实施制裁。在这种情况下，审计部一方面加强了与集团内部法律部门的沟通．配合。另一片面在必要时借助外部力量。集团法务部作为法律事务方向的专业部门，为审计人员提供了不少如何发现蛛丝马迹、如何善用攻心战术等力面的指导，有时还亲自加入审计小组参与调查。而外部力量更是屡屡让“山重水复疑无路”的审计人员感到“柳暗花明又一村”。仅2002年借助兄弟单位及外部机构的力量，审计部就在医药采购、办公用品采购、废品出售等环节的审计中为集团挽回了数十万元的损失。

3．消除不利因素，立足促进管理

长久以来，内审工作难以开展的一个重要原因是审计人员与被审单位间极易形成对立情绪。MD审计在这一问题上采取了明智的办法。

首先，审计都要求审计人员务必客观公正，做到“兼听则明”。在审汁每一事项时，审计人员都要多方求证、审计，取证务必准确无误、实事求是。其次，审计过程中不把自己放在被审计单位的对立面，而是设身处地的“参与”进去，不仅要发现问题，还要发掘深层次的原因进而提出相应对策以促进被审单位的管理；第三．审计在查错纠弊的同时，更注重对好的经验进行推广。

通过以上工作方式，逐渐消除了被审单位的对立情绪，同时又提升了审计部的形象，为工作的开展创造了良好的环境。 4．加强审计力度，提高管理水平

MD近几年发展迅速，重要原因是有一个创新而活跃的经营机制，但这同时也给管理带来了更大的考验。如何既发挥最大能动性又不失控呢?根据这种情况，审计部及时调整了工作方针，在抓好财务审计的同时，强化了管理审计，不仅对制度及执行情况进行审计，还从全局的角度提出了管理规划。

做好管理审计，重要的一点是如何把握好“度”。统得过多不利于调动积极性，阻碍企业发展：放任自流则造成失控。在把握“度”的问题上，审计部的体会是：时时站在经营者的角度去思考、解决问题，不能只为自己的业绩向高层打“小报告”。只有这样，才会得到被审单位的配合，真正达到为管理服务的目的。 二、质量控制

1．始终坚持“质量第一、以质量求效益”的企业发展战略

在公司总经理制定的质量方针中明确提出，始终如一坚持“质量是企业的生命”这一宗旨；始终如一以严谨的科学态度和精益求精的工作精神不断地开发相改进产品；始终如—把保证产品质量作为开发、管理，生产制造和售后服务全过程的工作准则；始终如一把售后服务与产品质量放在同等重要的位置，向用户提供全心全意，尽善尽美的服务。 2、实施企业最高领导者对质量全面负责的工作责任制

企业每一位员工的工作对产品质量都有着直接或间接的影响；那么，究竟准要对质量负主要责任?是操作者还是管理者？这是个不仅在理论上、认识上，而且在实践上都必须解决的问题，通过多年的经验和事实表明，企业组织中最高领导者对质量工作的领导组织、对质量工作全面负责是至关重要的。质量与生产发生矛盾时，企业始终坚持质量第一．把质量管理工作的重点落实在产品质量的改进和提高上，组织企业质量流程重组工作，提高企业的快速应变能力，领导企业内部质量体系审核并亲自主持质量管理的评审丁作，以保证MD空调质保体系符合ISO9001标准的要求。 3、建立一套行之有效的综合质量管理体系

MD空调以建立ISO14001环境管理体系为契机，对ISO9001质保体系进行了突破性的系统再造，成功地将ISO9001l质保体系和ISO4001环境管理体系进行合并，达到品质．环境管理体系的高度统一，在国内属首例。通过近两年来的不断调整完善，建立了一套操作性强．适用有效的质量环境体系。 4、质量教育是提高员工质量意识的主要途径

“质量始于教育，终于教育。”质量培训是全面质量管理的一项基础工作，是增强员工质量意识、问题意识、改进意识的有效途径。通过各种形式的质量培训、座谈会，板报、内部质量环境刊物、群众性质量管理活动等，加强市场意识、质量意识、成本意识的灌输，使全体员工的质量意识再提升，营造了浓厚的质量气氛，培育了健康的质量文化，也挖掘和培养了一批基层质量管理骨干，为MD空调品质的飞跃奠定了坚实的基础。 5、技术创新是MD空调长盛不衰的秘诀

外部形势日趋复杂，市场竞争越来趣激烈，行业格局正向大型化、垄断化方向发展，企业对科技进步的依赖日益加深。在这种内外交困的严峻形势下，MD空调积极调整新品开发思路和速度，通过不断地技术创新与管理创新，开发出一系列具有国内领先水平的新产品。

6、提高检测手段，完善实验室质量管理

要实现“为顾客服务，让顾客满意”，提供社会需要．顾客满意的优质产品，就必须不断地完善和提高检测手段，采取切实有效的措施，严格按标准组织生产和进行检验，保证不合格产品不出厂。 7、搞好工序质量控制，加强车间现场管理

工序是产品制造过程的最基本单元。工序质量搞不好，产品总体质量不会有切实的保证，过程质量也就无发实现。在工序质量控制过程中，由工艺部门对全厂总装工艺过程开展了全面的整理，逐步改变了工艺文件规定与实际生产情况相矛盾的局面，使作业指导书和实际操作相符合，起到了指导实际的作用，使生产线上的流程能顺畅操作。工人都有章可循。车间现场对各类物品的标识、检验状态、堆放位置等都作了详细的规定，生产现场各类物品划区标识清楚，场地物品堆放整齐，有条不紊，加速了生产场地的周转，保证了产品的质量。

试从案例中分析，审计控制的作用是什么？以上案例中采用了哪几种审计类型？MD公司质量控制采用了哪些控制方法? 案例分析：

审计是对反映企业资金运转过程及结果的会计记录和财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。

案例中的审计类型有：

（1）由外部审计机构的审计人员进行的外部审计：

（2）由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计： （3）由外部或内部审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。 控制方法有前馈控制、反馈控制和现场控制。 第十四章 管理的创新职能

案例一：案例名称：新疆2型联合收割机的生产销售

案情简介：在农机具市场普遍疲软的情况下，新疆2型联合收割机十分火爆，交了预付款还不一定拿到货。原因是新疆联合收割机厂从1986年开始，根据对农机需求的信息，开发小型自走式联合收割机——新疆2型。到1993年推出100台，由于试从案例中分析新疆总厂的创新思路。

案例分析：所谓创新就是推陈出新，新疆总厂就是打破企业原有的组织领导体制，发挥其优势和长处，进行自身的技术创新，企业间的合作和融合，在求得整体优势的前提下获得各自企业的最大效益，从而提高社会效益的创新思路。 案例二：案例名称：华为的内部创业

案情简介： 2000年，华为推出内部创业政策，但这项轰轰烈烈的政策最后却以部分创业公司夭折、华为取消该项政策而结束。华为推出创业政策主要为了解决老员工的问题。从1995年的几百人到2000年的两万多人，华为的人力几乎膨胀了近百倍。老员工的突出问题表现在两个方面：一是这些老员工即使不干活，每年的分红也很可观，思想稳定，主要考虑如何保住位置而不是怎样将工作做得更好；二是老员工阻碍了公司血液的新陈代谢，他们把住位置，新人员工晋升困难，积极 华为的内部创业政策是一项大胆的创新，对于这项政策你有什么样的思考？怎样看待华为的内部创业政策？

案例分析：华为鼓励员工内部创业，为老员工提供创业渠道，并给予物质上的支持，做得很大气，也很有策略。借助于“内部创业”这一制度创新，华为为老员工提供了一条顺利退出的通道。对于那些有创业抱负的员工，自己创业是迟早的事。企业与其挖空心思去防范、限制，倒不如顺应他们的需求，为他们的创业提供通道，进行引导，变被动为主动。 华为的内部创业之路之所以行得通，除了缘其行业特质外，也与其已确立的市场地位有关。对华为的员工来说，内部创业有其实际意义。他们熟悉业务，利于市场开拓，有的成了华为的合作伙伴。从华为“内部创业”的举动来说，折射出来的正是对人才的爱护和尊重。企业为人才自由流动创造了通道，是一种科学有效的激励，可使企业保持真正的活力，实现可持续发展。

但是华为的创新中也出现了一些问题。鼓励员工创业本身没有错，但是如果制度约束不对称，双方不按照共同的游戏规则行事，就会给创新带来很多尴尬，为此付出的便是牺牲创新的代价。正因为如此，华为的创业制度没有能够延续下去。 第十五章 技术创新和组织创新

案例一：案例名称：创新——广东佛陶集团每天的追求

案情简介：广东佛陶集团股份有限公司前身为佛山市陶瓷工业工司。现有职工2.1万人，拥有41个企业单位，生产以建筑卫生陶瓷为主的七大类陶瓷和陶瓷机械、陶瓷原料等产品，是中国最大的建筑卫生陶瓷生产基地。1993年完成销售收入20 试用创新的理论分析广东佛陶集团的发展之路。

案例分析：佛陶集团的创新之路，思路清晰，考虑深入，因此取得了巨大的成功。

他们首先针对自己的实际情况，学习国外的先进技术，但也不是完全照搬，而是根据需要进行引进，并在引进的基础上进行改进和突破。而在技术创新日益成为组织内的制度化安排后，又考虑到组织创新的重要性。所以根据组织的实际需要组成了安装小组和消化吸收小组。实践证明，组织创新为企业带来了后续的利益。

创新扩散，是创新的推广、辐射与接纳相统一的过程，一般分为三种情况：一是本部门内企业间扩散，二是部门间的扩散，三是国家间的扩散。广东佛陶集团的辐射不仅将眼光盯在本企业、本地区，还将触角伸及本国，因此其创新扩散包括了以上的三种情况。

熊彼特认为，创新者不仅为自己赢得了利润，而且也为其他企业开辟了道路。创新会引起其他企业模仿，普遍的模仿会引发更大的创新高潮，从而使经济走向高涨。当较多地企业模仿同一创新以后，创新浪潮将消逝。如果经济要再度增长，必

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