企业大学之三：课程体系规划(2)

规律，然后在熟悉规律的基础上找到各类或各层级营销人员的关键工作任务。通常而言，在关键工作任务方面存在的知识或技能缺失会直接成为营销人员完成工作的瓶颈。在前面提到的案例中，王经理正是通过工作任务分析，发现了“促成销售”这关键的“临门一脚”发挥得不够好，才是限制张玲业绩提升的最大障碍。

分析工作任务可以通过和业务专家进行行动学习研讨的方式来完成。2009年，凯洛格公司曾帮助世界上最大的直销公司之一安利（中国）成功地绘制了营销人员的学习地图，而项目的第一个工作就是梳理营销人员工作流程。为了完成这个任务，安利大学和凯洛格一起组织了两次高层营销人员研讨会。参加研讨会的营销人员都需要经过严格选拔：第一，他们是目前做得最高层级的营销人员；第二，他们对业务非常熟悉。经过两次研讨会，业务专家们帮助项目组成员快速了解了直销业的特点，以及安利营销人员的发展规律，最终梳理出“安利（中国）经营流程地图”。随后，项目组在全国6个城市（北京、上海、广州、长沙、成都、沈阳）对各层级营销人员进行访谈，验证了流程地图的客观真实性。

流程地图是营销人员学习地图的骨架，只有在深刻了解业务的基础上设计学习地图，才能提供有针对性的培养方案。 第二步：对应关键成功指标（KSI）

KSI（Key Successful Indicators）是关键成功指标。在以绩效为导向的学习地图中，KSI表示的是高绩效的工作结果，其作用就是衡量营销人员工作结果的有效性。用可衡量的指标去估计工作结果，一方面能够帮助营销人员发现自己工作的不足，另一方面还可以帮助营销人员指出应加强学习的方面。

一般来说，KSI是根据公司战略，运用平衡计分卡的原理分解而来的。各企业可以根据自身的情况，分解出可以进行跟踪统计的KSI。将KSI与工作任务对应起来，就形成了以绩效为导向的学习地图的基础。当工作任务发生改善时，也可以通过相应的KSI反映出来，这样，KSI也可作为反映培训效果的晴雨表。 以张玲的例子来看，其KSI对应的流程如图2所示。

对于张玲来说，约见客户。并成功拜访客户是销售的基础，因为只有和客户沟通见面，才有下一步销售成功的机会。这一过程，可以通过“潜在客户的数量”和“约访成功率”这两个KSI来衡量，也可以用数学公式表示为：成功拜访客户数量＝潜在客户数量×约访成功率。如果想提升成功拜访客户的数量，则可从两个方面来改善：一方面通过各种途径不断地认识新朋友，以增加潜在客户的数量：另一方面，改善自身的沟通技巧，以提升约访成功率。这样，我们就可以通过这两个KSI来衡量张玲的工作绩效了。令人欣喜的是，张玲在这方面做得非常好。 第三步：建立能力模型

在分析并找到关键工作任务后，接下来分析这些关键工作任务背后需要哪些能力来支撑。

建立能力模型需要关注一个问题：如何识别能力？我们知道，通常用来说明能力的“冰山模型”包括“冰山”以上的知识和技能，以及“冰山”以下的素质。“冰山”以上的知识和技能可以从工作任务分析中找出，比如“约见客户”就需要产品知识、人际沟通、表达技巧等技能。这一部分的知识和技能对于高绩效来说是必要的，也是可以通过学习和培训迅速提升的。“冰山”以下的价值观、自我形象、个性特点和动机等内容，可以提供长远的内驱力，这个无法通过工作任务分析得出，但是可以通过基于行为的面谈（BEI）分析出来。虽然“冰山”以下的素质很难在短时间内通过学习来提升，但对于营销经理层的人员来说，恰恰是这方面的能力缺失形成了发展瓶颈。企业中的培训部门可以利用能力模型来设计针对营销经理层人员的学习项目。 能力模型还可以帮助分析不同层级营销人员的学习需求。比如，同样完成“约见客户”这一工作任务，初级营销人员和中级营销人员需要具备的能力必然不相同，他们所学习的知识点难度也不相同。 第四步：构建知识地图

知识地图的直接作用是支撑工作任务的完成。还是以“约见客户”为例，完成这一工作，需要营销人员具备产品知识点、人际沟通的知识点、表达技巧的知识点等。

当知识点能够被学以致用，就成为了营销人员的技能。

知识地图还可以帮助企业更好地整合内部的学习资源，提升培训资源应用的效率。企业在整合现有知识点（或学习资源）后，对照工作任务分析的结果，可以发现哪些知识点是已有的，哪些是需要重新补充的。根据完成工作任务的需求，多个知识模块的知识点可以形成一个学习项目。

同时，知识地图还可以帮助企业进行知识管理，将知识模块细分成独立的知识点，可以应用多种学习方式进行传递。例如新产品上市后，营销人员既可以通过一次性的产品发布会来了解新产品的相关知识，也可以通过移动学习的方式。如发送手机彩信来了解产品的知识点，这种学习方式更为方便、快捷。

根据以上所述，王经理打算先让张玲学习知识地图中显示的与“促成销售”有关的知识点。它们包括：如何识别客户的购买信号、如何辨别客户的购买心理、如何利用一些技巧促成销售等等。张玲通过在线学习的方式，学习了这些知识点。之后，她突然感到促成销售不再是那么可怕了。

但是，掌握了这些知识，并不表示你就掌握了这个技能。王经理接着在工作中不断给张玲示范促成销售的技巧。通过在工作中的学习，张玲最终克服了促成销售的难题，提升了销售成交率，最终提升了业绩。 第五步：绘制学习地图

经过以上的四个步骤，再根据营销人员不同的发展阶段及不同的学习特点，并有机结合不同的工作任务要求、能力要求、学习内容等，就可以设计出一系列更有针对性的学习活动，进而形成学习地图。比如，对于不同层面的营销人员来说，其学习地图可具有如下特点。

基层营销人员的关键工作任务是进行销售工作，他们需要学习的是基本的产品知识、基础的销售技巧、商务礼仪、人际沟通技巧和目标时间管理等内容。通常，基层营销人员数量众多，故采用在线学习或移动学习的方式进行培训。

中层营销人员通常会开始管理一个团队，他们的关键工作任务慢慢由销售工作向

团队管理转移。所以中层营销人员需要学习的是客户规划、大客户营销、项目运作等内容，因此对他们采用课堂面授、行动学习、教练式辅导等学习方式较为适合。 高层营销人员的关键工作已经完全转变为团队管理，所以他们需要学习的是如何进行团队建设、如何进行业务管理、如何辅导他人等。高层营销人员人数较少，需要提升的能力多为冰山以下的素质，所以应采用跨界学习、行动学习、研讨会等方式进行学习。

绘制以绩效为导向的学习地图，需要对业务进行具体分析。高绩效的学习地图，能够克服培训人员对业务不熟这个盲区，真正帮助培训部门提供较强针对性的学习项目，从而帮助学习对象快速提升工作能力，胜任岗位需求。

揭开“学习地图”的神秘面纱

如果是留心关注培训行业动向的朋友们会发现，今年以来在广东沿海一带的各种论坛和培训刊物上“学习地图”是一个频繁出现的词汇。地图（Map）真的是一份好东西，例如你到外地出差，不熟悉交通线路，肯定需要一份地图，因为它是一个指引。在纷繁复杂的今天，信心爆炸的现实让很多人热衷于概念包装和炒作，而德鲁克的管理原理却是经久不衰，因为那是本原和根本，“学习地图”概念的兴起，也和包装炒作密不可分，那而学习地图又为何物呢？“学习地图”究竟如何才能名副其实呢？今天让我们来揭开“学习地图”的神秘面纱，还其本来面目。

学习地图理起源于“平衡计分卡”的创始人罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出的“战略地图”概念。因为在BSC实践过程中两位大师发现，“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。因此衍生出战略地图的工具。因此战略地图是基于平衡积分卡基础之上的，随之而来的是战略地图概念引入到各个领域，如图1。

如果简单的说，战略地图的功能就是让人如何快速读懂公司战略实现的路径和动力。同样，学习地图应该也具备同样的功能：

1、首先，学习地图是面对员工个人的，这样才能保证学习

地图不会像HR做的其他制度、流程、文件、体系一样被束之高阁；

2、其次，学习地图的目的在于让员工快速读懂个人成长过程中的学习路径，以及个人成长与组织战略目标实现之间的关联；

3、学习地图三个重要的关联分别是：组织战略、素质模型和职业生涯规划。 再深入一些、直白一些，学习地图实质上就是组织培训体系和培训策略的形象化表达！

学习地图让您的培训体系和培训计划不再停留在EXCLE文件，保留在自己的电脑中，而要让他成为一个广告，一个HR部门的广告传播出去！

企业中，HR们通常面临一个困境：如何体现自己的价值。老实说，HR们都是好心，希望通过自己的价值带给其他部门以帮助，通过支持别人实现自己的价值，但却没有好报，HR们总会苦闷于无法得到理解反而被其他部门误解。根据笔者的经验，最大的问题还是在于自身。而“学习地图”的流行或许可以有助于HR破解这一困境。 每年年底HR们都会搜集各单位/部门的培训需求，遍寻市场上的优质培训供应商，然后完成年度的培训计划。可当这些工作做完之后呢？培训计划会反馈到各需求单位/部门吗？会在企业内部召开年度培训计划说明会吗？企业在做职业生涯规划的

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