学校管理的50个案例(7)

而不发。另外，学校没有充裕的经费保证每个老师申请的教具都能及时到位。老师们拿不到教具，不能落实教学计划，又不理解校长的苦衷，常为此抱怨。 胡校长的另一项改革是把毕业班分成三个层次，称为快班、中班和慢班。他对教师们说： “苏霍姆林斯基指出，教材范围内的知识量的差距只是表面现象，差等生和优等生的真正差距是‘智力背景’知识面的差距。这是因为如果学生‘学习背景的智力生活十分贫乏、狭窄，即使是微不足道、极小的知识量也会力不胜任的’。‘学生的兴趣、爱好、才能是多种多样的，切不可硬让这种多样性迁就某种统一模式。”所以他认为应对学生进行分层次施教，并订立各层次的目标。快班以培养“精英”为主，占领教育领域的制高点，做足面上文章；中班以学习“技能技巧”为主，为社会劳动服务，实现教育目的；慢班以“丰富的课内活动”为主，激发学生的学习兴趣，尽量做到“一个也不能少”。他还强调，各层次班级学生要相互竞争，随时调换班级。 可是，改革后：各种问题接踵而来：快班的同学骄傲自大，看不起其他班的同学，甚至连故人的道理也不懂，对老师极不尊重；中班的同学则不思进取，勉强度日；慢班的同学则丧失自信，仇视快班同学，甚至对他们大打出手。时间在“争斗”中流逝，到了期末，统考的成绩并不理想。面对这种情况，胡校长改变了策略，把对教师的管理放到了各个教研组，要求教研组根椐实际情况，灵活掌握。可是新问题又出现了。各教研组在经历了去年的“努力”后，把校长当成“朝令夕改”的主，认为这也只是一个形式。因而，每组都形式化，走过场。最终这一策略也成了一纸空文。对毕业班学生，胡校长把少数人分到慢班，其余的都分到了平行班。按理，这样总该可以保住大部分了吧。可是，又难免有鱼龙混杂的嫌疑，效果也不理想。(肖孝妥) 思考题

1.组织中的领导应该具备哪些基本素质?具体到学校中呢? 2.胡校长在学校管理的过程中存在哪些问题? 3.分层次教学的方法可取吗?

4.教育成果到底该如何衡量?成绩可以作为衡量标准吗? 案例分析

校长在学校领宇中占有重要的地位，他是办学的掌舵者，是改革创新的设计者，是学校管理的组织者，是优秀教师的培养者，是教育科研的领路者。这就要求校长具有较高的素质，包括：具有坚定的政治信念和端正的教育思想；具有良好60思想道德修养和诚实、公正、无私的品质；具有高度的事业心和责任感，爱岗敬业，勇于改革创新；具有丰富的领导和管理经验，善于决策；能遵循教育规律有效开展工作，坚持以教学为中心，积极工作，讲求实效。 下面，我们对照上述校长应具备的素质来具体分析一下胡校长之所以没有做出业绩的自身原因。

第一，缺乏较强的决策能力。

学校管理决策过程是一个科学的过程，有规律可循。一般来说，这个过程应包括四个步骤，即情报搜集、方案设计、方案抉择和执行审查。胡校长在没有认真研究的情况下，就制定了教师岗位负责制和学生分层次教育的措施，而且没经讨论验证便急于付诸实施。由于前期考虑不周全，实施时问题也就凸现出来，比如，教具不能及时到位，使得教学计划不能落实。 第二，理论知识不够全面深入。 胡校长制定决策的依据，表面上看都来自苏霍姆林斯基的教育思想，但是他对苏

氏的教育思想却没有理解透彻，只是断章取义罢了。苏霍姆林斯基曾经说过：“学生集中的兴趣、爱好、才能是多种多样的、丰富多彩的。切不可硬让这种丰富多彩的多样性迁就某种统一模式。”但是，这种说法的初衷是为了让教育工作者们注意保护学生的兴趣爱好，不要以刻板单调的教育方法去扼杀学生的爱好，而绝非提倡将教育资源集中运用到一小部分学生身上。 第三，教育理念不符合教育事业的根本原则。

在全面提倡向素质教育转轨的今天，胡校长却在沿袭应试教育的理念，为了功利性目标牺牲大多数学生的利益。作为教育工作者，应该让学生在学校感受公平与平等的社会理念。这不仅仅是平等理念的问题，而且是尽可能保证每一位学生都能够成为具有健康人格的优秀公民的问题。 第四，在教职工中的威信不够。

由于以上几点不足，胡校长没能在教职工中树立起良好的威信。大家把他当成“朝令夕改”的主，认为他的决策只是一个形式，因而没有积极遵从配合，使得他的工作不能有效开展。

在学校管理中，首先，我们应该注意学生接触知识的“触发体”不同，即老师、同学、环境都是他们获取知识的触发体。只有教师素质高、教风好，学生学风好，环境有利于学习，才能使学习不成为学生的负担。其二，要注意学生接受知识的主体不同，即每个学生的理想不一样，因而学习动力也就有差别，要加强引导和教育。其三，发展知识的根源不同，即父母职业、家学渊源和亲友构成不同。 校长如果想做出一定业绩，首先应该从自身素养着手，提高自己的综合素质，在教职工中树立良好的威信。要高瞻远瞩，有战略性地根据学校实际情况慎重决策，合理制订计划，并保证计划的落实。要制定一个规范的制度，并形成按章办事的风气。要以目标为依据，灵活运用各种检查方式。要注意总结，总结所依据的资料要全面、准确、真实，总结的成绩和问题要符合实际工作情况等。只有这样，才有可能凝聚全校教职工的力量，带领学校朝向一定目标不断前行，做出业绩。

14.李校长的“无为而治”

案例

李校长是一所重点中学的校长、市教育学会的理事长，又是区政协委员。他经常参加校外社交活动，不是每天都在学校，但学校工作井然有序。在校时，他经常到办公室同教师谈这谈那，也不拘形式地与学生接触，问这问那。在交流中，教师、学生向他提出了许多具体要求。例如，物理教研组长提出，实验器材不足，要求学校解决；一个班主任反映，学生课外作业负担过重，希望学校采取一些措施予以解决；会计谈到学校基础设施建设中存在一些矛盾，请求仲裁。对于这些要求，李校长一般都会说：“我知道了。这个问题副校长在管，你去问他，让他决定。”“我同教务处谈谈，让他们处理。”“我跟总务主任说一下，让他解决。” 一次在教职工大会上，李校长念了一张给他的条子： “你是校长，为什么遇到问题不表态?是权不在手，还是处理不了?”念完条子，李校长首先感谢了写条子的老师对他的关心，然后明确表示： “我是有职有权的，学校里重大事情的决定，都是由我主持做出的。这就是权嘛!至于执行过程中的具体问题和细节的处理，领导成员有明确分工。因此，我不能随意表态。”对李校长的解释，一些教职工仍不赞同。他们认为，领导成员多，应是校长说了算。若两位领导对一个问题表态不同，应该听校长的。由于有这样一些议论，李校长不在校时，个别领导成员就把一些自己能处理的事也搁了下来。

面对这些情况，李校长除了在领导班子中统一认识外，又通过各种方式对教职工谈了他的看法：校长负责制，不是按校长个人的意志办事。不按章办事，校长说的也不能算数。有的事无章可循，特别是有关改革的事，更不能由校长一人决定。学校中大大小小的事，都由校长决定，都要通过校长，这不叫有职有权，而是个人专权。集体决定的事，校长随意变更，或者对那些有人分管的事，校长出面表态处理，不但不能调动每个人的积极主动性，发挥其才干，而且会养成一些同志的依赖性。

李校长的看法得到领导成员的赞同，但有的教职工还是向他提出问题：“这样说，校长不是‘无为而治’ 了吗?”他回答说：“校长应该管他所应管的，而不管他所不应管的。样样抓在自己手中，看似权力大，实质上是放掉了大权。不把权授给分管的领导，自己成为光杆司令，那才会真正地失权。”(颜华) 思考题

1.如果你是李校长，你会采取何种管理方式?说出你的理由。

2.如果你是李校长，你如何界定在哪些事情上有所为，在哪些事情上有所不为? 3.如果你是李校长，你在与基层教师、学生沟通时，面对他们提出的具体问题，你会采取何种措施，使问题迅速解决，使教师、学生感觉到你的力量? 4.你认为李校长的这种管理方式，在实践中会出现哪些问题?

5.如果你赞成李校长的管理方式，你认为他应该怎样和教师进一步沟通? 6.李校长对小事不为，但他仍然对学校的事情负最终的责任。请你对李校长提出一些建议，克服分权中遇到的问题。

7.谈谈你对校长角色的认识。在新的形势下，校长的角色发生了哪些转变? 案例分析

学校是科层组织，根据组织设计的分工原则，员工各司其职。员工做事必须有一定的权力保证，保证权责的统一，顺利完成组织任务。校长在组织中扮演自己特定的角色，处于统筹全局的地位，不可能事事亲为。 管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，我们称这样的领导为集权式领导。与此相反，如果低层人员提供较多的决策投入，或者实际上可以作出决策，组织分权化的程度就高，这样的领导方式为分权式领导。 集权式领导和分权式领导各有优缺点，各有不同的适用情境。 集权式领导有利于命令的统一，其决策的效率高，不足是管理者易陷入日常琐事而忽略学校战略性的发展，不利于下属的发展，不利于激发下属工作的积极性，容易使决策片面化等。这种领导方式适用于下属不具备作出决策的能力和经验，下属不愿介入决策，决策的影响大，组织正面临危机或紧急情况等。 分权式领导有利于决策的科学化，有利于员工对组织作出承诺，提高员工对组织的忠诚度，有利于提高下属的成熟度，高层领导不会陷入日常的管理中而较多地着眼于学校长远和整体发展等。分权也有其不足——管理者易被架空，从而使组织失去控制以及多头领导等。分权式领导适用于以下几种情况：环境复杂且不确定，下属具有作出决策的能力和经验，下属愿意参与决策，决策的影响相对较小。 案例中的学校处于平稳发展状态中，且李校长担任市教育学会的理事长、区政协委员，采取分权的方式符合学校的实际情形。若学校处于改革时期，学校实力较薄弱或学校内部派系纷争严重时，就需要一个强有力的领导者，这时采取集权的方式更为有效。

现在，中小学实行校长负责制，学校拥有较大的自主权。在这种情况下，学校管理要向专业化方向发展。不同层级的管理者享有不同的权利，承担不同的责任和

义务，应具备相应的能力。高层管理者要求概念能力较强，进行组织整体规划和组织愿景的建设；中低层管理者则要求专业技能较强；三者都要有较强的人际关系能力，利于组织成员间的沟通、协调。李校长的管理理念是值得赞同的。即使他没有在外兼职，也应采取分权的管理方式。校长不能事事亲为，否则就会越权，教职员工将会面临尴尬的多头领导。校长的重要角色之一是学校理念的建立和倡导，学校文化的建设。校长要通过言传身教使教师明白学校对他们的期望——什么样的行为是值得赞赏的，什么样的行为是与组织格格不入的，建立共同的愿景，将组织成员的目标与组织的目标结合起来。校长是积极理念的倡导者，要树立全体员工的组织价值观，使其认识到建立在组织价值理念基础上的行为会得到组织的赞赏。

但是必须明确，校长可以下放权力，而责任不能下放。校长可以不管某些事情的具体实施过程，但必须过问。有些事情不亲自实施，但要求相关部门给予反馈，以了解事情的进展状况，使员工感受到校长的关注。案例中的李校长经常到教师中间体察民情，但是遇到不是自己具体负责的事情时，便要求教师们向相关负责人反映解决，这就给教师们造成校长无权、不负责任的印象。造成这一印象的原因可能是：普通教师不了解学校的组织原则，不了解校长的领导风格。为此，校长应该与教师以及管理团队进行必要的沟通。

15.两所中学的“内部管理体制改革”会议案例

案例

A中学年级组长、教研室主任会议下午四点开始。开会前一分钟，还有两个座位空着。该校张校长说：“现在开会了，大家都很忙，这是会议议程，每人取一张。大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进行学校内部管理体制改革的试点，我建议我们学校争取这个试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划。”这时门开了，迟到者小心翼翼地进来，关上门，坐到空位上。校长看了他一眼，继续说：“对于我所拟订的改革试点计划，以及对你们年级和教研室的要求，大家有什么想法和建议?”会议如此继续下去。

B中学年级组长、教研室主任会议也定于下午四点召开，开会前五分钟，该校王校长已在会议室与各教研室主任交谈。四点零三分，校长看了一下室内说：“我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。”四点零八分，王校长建议会议开始，让大家随便坐。王校长说：“通过今天的会议，我想了解各位对教委关于学校内部管理体制改革试点计划的看法。我们学校是否要争取试点?大家有什么意见?”大多数与会者都发表了意见，大家都同意学校试点，并提了试点改革的建议。王校长正要说话，宋老师进来说：“抱歉，迟到了，我与家长谈话，多用了一些时间。”“没关系，倒杯茶，拉把椅子来坐，我告诉你刚才谈了些什么。”王校长说道。宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题——“我们如何拟订改革试点计划”。（庞惠敏） 思考题

1.如果你是校长，针对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划，将怎样组织召开年级组长、教研室主任会议? 2.请运用教育管理学的相关理论，对两所中学校长的领导方式和领导风格进行分析。

3.请运用决策理论，对校长如何主持好决策性会议、如何实现决策科学化进行分

析。

案例分析

会议是学校领导组织讨论、进行决策的重要形式，也是校长开展学校工作的一个重要方法。如何使会议议题集中、时间安排合理、会议效果显著，校长作为主持者起着至关重要的作用。如何组织一个决策讨论会议，不仅涉及会议组织的艺术，还对校长的领导能力、方式、风格和决策方式有较高要求。 学校领导在决策之前应充分认识到开讨论会的重要性，在主持讨论会的过程中可以通过发动头脑风暴的方式，充分听取各方建议，为实现决策的科学化奠定基础。在学校工作的实践中，校长要想成功主持决策讨论会，并取得预期效果，应遵循以下几个原则：要给予与会者充裕的思考时间；明确讨论会的时间、地点、与会人员；如果需要集思广益，要注意激发与会者发言的积极性，主持者最好不要先发表自己的见解；在讨论会上尽量避免让小事占据大时间；善于归纳总结。 早期的领导行为理论探索了三种领导维度——独裁型风格、民主型风格和放任型风格。独裁型风格的领导者倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，作出单边决策，限制成员参与；民主型风格的领导者倾向于在决策时实施授权管理，鼓励成员参与有关工作方法和工作目标的决策；放任型风格的领导者给群体充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。研究表明，民主型风格更有利于工作，相比专制型领导者，在民主型领导者所领导的群体中，下属有更高的满意度。

在此我们要讨论的核心问题是比较两所中学校长组织的决策讨论会，对校长如何主持讨论会、如何实现决策科学化进行分析。可以根据以上主持决策讨论会应遵循的几个原则，结合学校领导理论比较分析两所中学校长领导方式和领导风格的不同。

A校校长倾向于专断型、独裁型的领导方式，B校校长倾向于民主型的领导方式。具体表现在：首先，与下属的关系不同。B校校长更重视与教职I的关系，是以人为中心的人际关系型领导，重视每一位教职工的建议，主动引导教职工更多地参与到决策的过程中，激发下属的积极性。二者面对迟到者的态度以及会前的行为不同。A校校长会前没有与教职工进行交流，会议准时开始并直接进入主题，对迟到者采取冷处理。B校校长在会议前与各教研室主任交谈，并稍微推迟会议时间等待迟到者，对迟到者采取关心与宽容的态度，并使他马上融人会议的讨论中。

其次，决策的方式不同。A校校长倾向于命令型风格，而B校校长倾向于行为型风格。命令型风格的领导者思考问题的方式是理性的，他们讲究效率和逻辑性，决策制定简洁快速。这通常是由于只考虑少量信息和评估少数方案的缘故。行为型风格的领导者同其他人相处得很好，他们愿意接受来自下属的建议，通过会议的方式进行沟通。A校校长虽然也采取会议决策的方式，但会议之前自己已经决定争取试点机会并拟订试点计划。决策已经由校长作出，下级无权参与，仅仅是讨论校长拟订的试点计划。而B校校长则组织下属讨论，集体决定是否要争取试点，并提出建议，共同讨论制订试点改革的计划方案。

再次，从组织决策讨论会议的艺术来看，两校校长的风格也有很大不同。B校校长更善于组织决策讨论会，并使之起到作用，达到组织会议的效果。具体表现在：开决策讨论会的一个关键原则就是主持者不能首先发表自己的见解。主持者率先发表自己的见解很容易为讨论定出基调，形成框框，使整个讨论会受到影响，限制与会者思维的发挥。A校校长在讨论会开始就提出了自己的见解，并要求大家

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