学校管理的50个案例(6)

由此可见，在实际工作中是否可以超越决策的权限，超越到什么程度，需要具体情况具体分析。 这样看来，李校长的错误在于没有严格按照学校的分工来行使权力，结果下属无所适从，不得不事事请示，使得他疲于应付。要改变这种状况，李校长必须控制自己越权的冲动，鼓励和支持下属在自己的权限内作出决策。如果必须越权，也要注意越权的时机和程度。

11.校长经常插手教学32作合适吗

案例

某校张校长刚刚上任，经过一段时间对学校情况的考察和摸索，他决定从教学工作着手开展校长工作。张校长认为，一个不懂教学的校长是不可能树立威信的。自己过去在学校工作多年，熟悉教育教学工作，也有较多的教学管理经验，所以他很希望在教学管理方面显示自己的管理能力。

李副校长是该校主管教学的副校长，对教学业务不仅非常熟悉，而且很有研究，再加上多年做教务主任的经验，教学管理能力非常强。这样，在实际工作中，张校长经常插手教学工作。有时为了推行自己的主张而否定李副校长的正确主张，有时甚至把李副校长的一些成功经验说成自己的。 思考题

1.你认为张校长对校长的职责和权威的理解是否正确?为什么?

2.请结合校长自我管理的相关理论，探讨校长该如何履行职责，树立校长威信。 3.如果你是李副校长，在这种情况下，要如何做好教学副校长的工作? 案例分析

作为校长，必须在师生中享有威信，才能／顷利地开展工作。作为校长，对于什么是威信，校长素质中哪些因素同威信关系最密切，怎样建立和巩固自己的威信等问题应有正确的认识。在案例中，张校长为了树立自己的威信，显示自己的管理能力，采取主抓教学的工作思路和方法。我们可以运用校长自我管理的相关理论对此进行分析。 首先，我们需要认识校长的地位。校长在学校的地位极为重要：他受国家的委托，对外代表学校，对内负责领导全校的教育、教学和行政管理工作。他既要对国家负责，又要对学生负责，要领导全体教职工担负起培养、教育青少年一代的重任。校长对学校影响的大小，取决于学校内部的领导体制。我国中小学实行校长负责制后，校长就是学校中举足轻重的人物，校长的工作对学校的发展起着关键作用。 该案例我们要讨论的核心问题是校长应该如何开展工作，以及校长应具备什么样的权威观。首先，我们需要了解校长的工作职责。校长应该做些什么工作，这是校长从就职第一天起就应该明确的。校长的工作不仅与工作态度、工作作风有关，也与工作职责密切相关。校长在学校管理方面的主要职责就是全面主持学校工作，包括领导和组织德育工作，教学工作，体育、卫生、美育、劳动教育工作，课外教育活动，以及总务工作等。教学工作是校长主持的重要工作之一。

其次，校长应该明确，校长的威信不是自封的，而是在日常工作中尽职尽责，逐步建立起来的，并且要从多方面加以修炼。校长树立威信时还必须明确，要树立领导集体的威信，不能只树立校长个人的威信。学校领导工作做得好，不只是校长一个人的作用，还有副校长、党支部书记、教导主任、总务主任等人的作用。从理论上来讲，作为学校最高领导者的校长，应该注意建立健全各项工作规范，形成稳定的教育教学秩序，应授权或分权，将常规事务交给他人处理，自己则把

主要精力放在学校的大事和非常规事务上。 在案例中，张校长从教学工作人手开展学校工作。以某项工作为突破口借以推动全局工作这样一种工作思路是可取的，但是从哪里着手开展工作不能以校长的喜好与经验为标准，而应立足于学校管理的实际，从学校的根本问题出发来寻找工作的突破口。案例中，张校长只重视树立自己的个人威信，而忽视了学校领导集体的威信，忽视了学校领导工作的集体性。这种做法是不可取的。

我们还可以从校长的素质和权力方面对案例进行分析。一个学校的管理水平如何，主要取决于这个学校领导人员的水平和管理队伍的质量。这就涉及校长的素质问题。校长的素质是校长任职条件的基础，根据我国学校常规管理的实际，合格校长的基本素质包括思想素质、心理素质、知识素质、能力素质、身体素质等。这里特别强调能力素质，业务能力是能力素质的重要方面。学校以教学为主，教学是学校的中心工作。了解学校教育教学工作的特点，具有指导、培养教师和管理学生的实际能力，具备管理教育教学工作的能力，是校长管理学校的基本功。 另外，校长这样一种职位赋予校长一定的职位权。校长作为学校的最高管理者应该学会授权，把与教学有关的权力授予教学副校长，使其发挥自己的主观能动性，进行创造性的劳动。作为校长，要从一些烦琐小事中解脱出来，更多致力于学校改革，建立健全各种规范，把主要精力放在开拓创新上。因此，在案例中，校长抓教学工作，使学校工作的重心围绕在教学工作上。虽然他在教学方面有比较丰富的经验，但是也不能事必躬亲，把精力全部放在教学上。这就需要校长能够统筹全局，学会授权，把教学工作的权力授予教学副校长。这样既能调动教学副校长的积极性，又能使学校领导者集思广益，作出更合理的决策。 真正的领导者不一定自己的能力要比其他人强多少，重要的是善于出思路，会用人，这更有利于树立自己的威信。学校领导的过程就是一种用人的艺术创造过程。如何实施领导行为?在领导过程中既实现组织臼标又最大化地实现组织成员的个人目标，是学校领导树立权威，做好学校管理工作的关键。 从案例中我们可以看到，张校长在学校管理工作中特别注重个人能力的体现和自我价值的实现，没有把自己放在校长的职权地位上，才出现了校长和教学副校长工作的冲突。张校长应该明白学校的管理绝不是校长一个人的事，而是学校全体领导者齐抓共管的事。学校领导者之间并无实质性的工作冲突，而是各管其事，各司其职，共同协作，服务于学校管理的全局。 校长处于学校管理的顶层，不仅要关心学校的常规管理工作，更多的是要处理事关学校发展全局的重大工作。因而学校的常规管理主要依赖于学校的管理集体。从这个意义上说，校长应该明确，其他管理者承担了学校常规管理的主要任务，是主力军。学校领导集体应该是学校组织的核心，校长则是这个集体的带头人，应当充分发挥自己的地位作用，并善于发挥集体的作用。只有发动学校领导集体的力量，才能真正把学校管理抓好抓实，校长的权威也正是在学校的集体领导中得以建立和巩固的。因此，张校长可以对学校的教育教学工作全面负责，但也应该给予教学副校长充分的权力和信任，从而建立一个强有力的领导班子。

学校工作千头万绪，任何人都难以独立胜任，校长也不例外。校长应该通过领导集体分工合作，集体研究，集思广益，保证决策的科学性和学校工作目标的实现，以完成学校的管理任务。 通过案例我们可以看到，校长的权威是由多种因素构成的，不可能从诸多因素中找出一条就能建立起权威。校长要树立权威，不能只树校长个人的威信，还要树领导集体的权威。没有领导集体的权威也就不可能有校长的权威。

2.新任校长改革校纪校规引发的困惑

案例

根据局里安排，贾校长被调到问题较多的第三中学当校长。局里对他能迅速改变这个学校的落后面貌寄予厚望。 到任不久，贾校长就对原有校纪校规加以研究，发现其中有不少不尽合理之处需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，而且要改得公平合理，令人信服。最终贾校长选中了一条规定：本校无论干部还是教师，凡上班迟到者，一律扣当月奖金1元。他认为这条规定貌似公平，其买不然。因为干部们发现自己快要迟到了，就先去局里或商店兜一圈再来学校，有个堂而皇之的“因公晚来”的借口而免于受罚，教师则无借口可依。学校200来人，近半数的女教师家里都有孩子要照顾，家务事多，早上还要送孩子上学或入园。学校未建家属宿舍，教师散住于全市各地，远的途中要换乘一两趟车。碰上塞车、停渡，尤其是雨、雪、大雾天气，尽管很早出门，仍难免迟到。

有的干部善意地提醒新校长：切莫轻举妄动。此禁一开，纪律松弛，不可收拾。而且别的学校还设有考勤钟，迟到一次扣10元，还是累进式罚款，第二次罚20元，第三次罚30元??我们学校才扣1元，其实也不构成什么大的惩罚。 但贾校长斟酌再三，认为这条一定得改。因为1元钱虽少，可是一旦让教师觉得不公平、，不服气，就会影响到工作积极性。于是，在三月末召开的学校教职工大会上，他正式宣布，从4月1日起，教师迟到不再扣奖金，并说明了理由。这一决定立刻引起了全校轰动，教师们报以热烈的掌声。不过贾校长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚。所以凡未到点而提前去吃饭或者回家者，要扣奖金。”贾校长觉得这条补充规定跟取消原规定同样公平合理，但教师们却反应冷淡。 新校规颁布不久，就有4名教师提前10至30分钟不等去吃饭或者回家。办公室请示怎么办，贾校长断然说道：“照学校规定扣她们奖金。这才能令行禁止嘛。”于是，处分的告示贴了出来。 次日中午，贾校长偶过学校门口，遇上了受罚教师之一的小郭，问她：“罚了你，服气不?”小郭不理而疾走，他追上几步，又问。小郭悻悻地扭头回答：“有什么服不服?还不是你校长说了算!”

贾校长默然。当天下午，贾校长让工会主席老梁与四位受罚教师谈话。原来这四位教师，有一位因为孩子在幼儿园尿湿了裤子，提前去了幼儿园；有一位因为肚子不舒服去了医院；还有一位因为爱人生日去了一下花店；最后一位什么也没有说，认为罚就罚了吧，认了!

下一步怎么办?贾校长皱起了眉头。(邱劲松) 思考题

1.作为一个新上任的校长，应该注意哪些问题? 2.贾校长更改规定这一决策有错误吗? 3.贾校长后来制定的新校规合理吗? 4.分析贾校长的领导风格。

5.如果你是贾校长，接下来准备怎么开展工作? 案例分析

作为学校管理者，在管理中一定会遭遇许多困惑。在困惑中思考，在思考中困惑，甚至是思考——困惑——痛苦??这些，并不是面对一个个问题时的束手无策，

而是一种求索，是一种攀越，是寻求最简洁最科学最人性化以达到教育管理的理想境地的一种思想炼狱。然而，学校管理中也会存在多余的“困惑”。不客气地说，我们有的学校管理者常庸人自扰。因此，有必要提出来：学校管理，让不该困惑的“困惑”走开。 案例中的贾校长到任不久，就发现原有校纪校规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，而且要改得公平合理，令人信服。终于他选中了一条规定：本校无论干部还是教师，凡上班迟到者，一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。斟酌再三，认为这条一定得改。因为1元钱虽少，但让教师觉得不公、不服、气不顺，就会影响到工作积极性。于是他正式宣布，教师迟到不再扣奖金，并说明了理由??教师们对这一举措都鼓掌欢迎。可随后增加的新校规，老师们对之却反应冷淡。这样的改革到最后让贾校长“皱起了眉头”，不知下一步该怎么办。作为一名新上任的校长，没能新官上任三把火，反而使老师们产生抵触心理，不能不说这第一步路没有走好。 在任何一个组织中，新领导上任都应该注意以下三个方面： 1.注意树立形象。新领导给人的第一印象至关重要，这将对领导者以后的工作产生长久的影响。一般说来，新领导要给人以决心干一番事业、虚心好学、真抓实干以及民主廉洁等形象。 2.从调查研究人手。无论是以何种方式上任的新领导，都希望可以在上任之初就烧“三把火”.有了权力以后就急于大干一场。这种热情是对的，但是切忌急于求成。要烧好“三把火”，一定要先备足“柴草”，即了解学校之前和现在的状况，了解下属的情况，并按照新职务的要求正确分析自己，以扬长避短。 3.选准工作的突破口。经过调查研究了解了学校各方面情况之后，就要综合分析情况，全面分析，作出判断，选好突破口。突破口选得准，就能旗开得胜。否则，就可能影响以后的工作，造成被动局面。由于各校情况不同，工作重点和矛盾焦点都不一样，所以选择突破口要从实际出发，灵活决定。有的学校适合从健全领导班子抓起，有的适合从制定规划目标抓起，有的则适合从解决群众最关心的问题开始。

其实，以上三点案例中的贾校长都注意到了。首先，他想做一件令人信服的事情以获得威信，于是研究了学校的各项校规校纪，发现了很多不合理之处，并选择了一个他认为必须改革的地方作为突破口。应该说贾校长的出发点是很好的，但是却没有收到预期的效果。主要原因大概如下：一是贾校长对于突破口的选取过于专断，在制定改革方案的时候没有做好调查研究工作。他没有广泛征求大家的意见，而是自己认为怎么对就怎么来，没能让大家信服。二是新规定的制定和执行过于草率，没有了解老师们的问题所在，比如老师为什么早退，是否有合理原因。在没有了解情况时一概惩罚，其实与之前的老规定一样，是不合理的。三是管理重心有误。教师的工作不是计时计件的工作，在时间上管束教师不是教育管理的重心。因此，我们是不主张在上下班上“管死”教师的。作为学校管理者，在一些非核心的事情上对教师大做文章，再为这些文章做得不好而“困惑”，实属不必。

学校管理管什么？一句老话，应该抓牛鼻子。比如在教学管理这一块，就该着力抓集体备课、基础教案和课堂作业。抓集体备课、基础教案，就要从提前进行集体备课开始，要求主备人与学科组所有教师都要初备课，集体研讨时反对形式主义，提倡“顶真较劲”；强调主备人试教与对基础教案的个性化修改，增加主备教案定稿的严肃性，到集体备课电子档案的建立??我们一着不让，管出实效。

抓课堂作业，从选题的布置，到作业无抄袭，再到导师式辅导，我们着力于精化、美化、优化??这些才是真正值得管理者困惑的事情。 还有一个“怎么管”的问题。高度的管理应该是刚性与弹性的和谐统一。退一步来说，即使对教师上下班迟到、早退进行考勤管理，也应该分析原因，区别对待。这方面其实早就有过经典的案例。有两位老师都迟到了半个小时，一位到校后立即主动找校长，早已经羞得满脸通红，解释自己家里有事耽搁了；另一位到校后却若无其事，等校长找到他，他也丝毫不当回事，甚至振振有辞地表明自己是家里有事耽搁了??如此情况，如果管理者只注重执行制度的“刚性”，不“困惑”才怪呢!

其实，作为学校管理者，至少应该明白：教师的个性各异，情感、态度、价值观不一。在如今这个“人情”缺失的年代，你投之以桃，他却不报之以李，这也很正常。再则，你所投之的，你以为是“桃”，教师却不一定以为那是“桃”。也就是说，尽管你很“人文关怀”，然而也会有投错“桃”的时候。比如，你听说一位教师最近遇上了一件烦心事儿，于是，你特意抽出时间去和他谈谈，极尽关怀之心。然而，这位教师此时此境却不需要你的关心，甚至认为你是在烦他。比如，一位教师很“随意”地跟你说，他来了几位要好的朋友，晚上想请你一起过去吃个饭，给他“长长脸”，你却因为手头正好有没忙完的事情，很不当回事地就回绝了他其实很在意的邀请。其实，正是你自己放弃了这一“人文关怀”的机会。再比如，在其他教师面前，你对某教师赞不绝口，而在他的家属面前，你却闭口不谈他的先进事迹。前者，你貌似“人文关怀”，其实是为了让其他教师效仿；后者，你不应该“忽略”，其实这正是教师需要你为其对家庭“不负责任”开脱的时候。

关于人文化管理，或者人性化管理，也不是管理者一厢情愿的事情。很多时候，管理者往往只是站在自己的立场看待问题——处理了教师，还要“人文关怀”一下，非得“逼”着被处理者心服口服，比如案例中的贾校长。如此心态，平时的一些人文关怀也就被深深打上了急功近利的色彩。关心教师的疾苦，本来就是管理者应该要做的事。比如，某位教师生病住院，学校管理者代表学校去看望一下；或者某位教师家庭遇到了困难，学校管理者代表学校送去温暖。在这些时候，急功近利的学校管理者往往期待被关心的教师对他们感恩戴德。即使是受到批评，管理者也希望教师认为他们批评得对。案例中的贾校长遇上了受罚教师之一的小郭就马上问她“罚了你，服气不”，而不是问对方为什么会早退。当看到教师不合作的态度时，学校管理者往往深感失望，甚至大为光火，却不反思一下自己的工作有没有问题。这都是不应该的。

13.胡校长为什么没有做出业绩

案例

胡校长上任后，经过一段时间的调研，出台了教师岗位负责制和学生分层次教育的措施。

在教师岗位责任制方面，胡校长规定，教案必须由校长领导下的办公会讨论认可后才能进课堂，取其名曰“集体备课”；批改的作业，必须由教研员定月检查，并写好总结，取其名曰“课后反思”；教具的领取必须到位，并备案索查，即每课内容涉及的教具，都必须使用。 可在政策执行过程中，胡校长遇到了一系列难题。有些老师的教案是根据新课改的要求编写的，形式新颖独到，环节活泼有趣，但是在上课的过程中却对学生启

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