工作分析课程复习大纲(2)

化（利用信息技术手段优化、改进传统的企业业务流程， 提升运作投入和产出水平）。简称：ESIA。

第五章：岗位体系再设计与工作设计 1岗位体系再设计概述 （1）职位的含义及其特征

a）职位的含义：是指某人所从事的职责及任务的规定，职位也称岗位。

b）职位的特征：职位是客观存在的；职位是以事为中心设置的；任何一个职位都需

要的合适的人去担任才能实现职位本身的功能。

（2）岗位体系的含义：是指组织内部所有不同的领域的职位按照所属关系和等级关

系，形成的职位组合系统，它是人员管理的基础。

（3）岗位体系再设计的含义：是指为了配合组织优化和业务流程再造的需要，按照一

定的原则，在已有职位的基础上对职位进行重新设计的动态过程。

（4）岗位体系再设计的内容：包括两个方面：横向：职位序列；纵向：职位通道。 （5）岗位体系再设计的五大原则：战略导向原则（组织设计岗位体系必须从组织战略角度分

析）；激烈作用原则（调动积极创造性，工作动机）；整分合原则（分工基础上进行有效合作）；专业化原则（按工作性质进行专业化分工）；权变原则（任何系统都要适应外部环境条件及其变化）。

（6）岗位体系再设计应该考虑的七大因素：组织的目标和功能、组织结构、工作流

程、技术工艺设备的要求、工作环境、工作时间、员工的开发与激励。

2基于岗位体系再设计的工作分析的组织与实施 （1）岗位体系设置问题诊断的主要内容 a）诊断的主体：管理咨询公司、外部专家。

b）诊断的原则：客观真实性、动态适应性（根据企业发展阶段以及现状来确定）。 c）诊断的内容：组织内是否存在职能职责的缺失或重叠；组织内人员与职位是否

能合理匹配；组织内人员发展问题。

d）常见的问题：多头领导（越级管理 工作效率低下，信息传递速度受损）；副职设置过

多（信息不畅，本位主义）；职位交叉重叠；以技术职位或业务代替行政管理职位；缺少职位晋升路线。

（2）职位序列设计需考虑的主要因素：各职能部门；组织业务流程；职位工作内容

的相似性；行业中成熟的实践；组织的职位数量和人数规模。

（3）职位通道设计需考虑的主要因素：职责的重要性；职责的范围及难度；需要的

知识、技能；素质的高低。

3 工作设计

（1）工作设计的含义：是指对组织的岗位配置情况以及岗位自身的要素进行规范、优

化、确定的过程，包括岗位层面的工作设计与组织层面的工作设计两层含义。 （2）工作设计的内容：

a）工作内容设计：

包括工作的广度（本岗位工作所需知识）、工作的深度（设计业务单元内容的

深入程度）、工作的完整度（业务单元操作内容的完整程度）、工作的自主

性（开展业务内容的自主程度）、工作的反馈性。

b）岗位职责设计：包括岗位责任、岗位权力、工作方法、相互沟通、合作等。 c）工作关系设计：包括协作关系、监督关系等。 （3）基于组织战略下执行工作设计的六大步骤：

a）识别工作设计的必要性 b）选择合适的干预方式 c）工作系统及其环境的诊断 d）工作设计的成本-收益分析 e）执行计划的制定 f）工作设计效果的评估 （4）工作设计的四大类方法：

a）基于工作效率的设计方法——机械型工作设计方法：工作低复杂化度和简单

化；

b）基于工效学思想的设计方法——生物型工作设计法和知觉运动型工作设计法：

前者通常用于体力要求比较高的岗位的工作设计，后者关注人的心理能力和心理局限。

c）基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法——激励型工作设计法：

强调通过工作扩大化、工作轮换、工作丰富化、工作团队、工作自治团队、质量圈等方式来提高工作的激励性。 d）工作设计的综合模式——社会技术系统 （5）工作设计的流程

a）识别变革的需要，确定需要解决的问题； b）问题解决方式的选择 c）对工作系统进行诊断

d）计划进行的变革成本 –收益分析 e）做出是否进行工作设计的决定 f）制定工作设计的计划方案 g）工作设计的实施 h）工作设计的补充工作 i）工作设计效果的衡量和调整 第六章：岗位价值体系的建立 1岗位评价概述

（1）岗位评价的含义、目的、报酬因素、特点、原则及作用

a）岗位评价的含义：是指在工作分析的基础上，系统地对各工作的价值进行评

价，从而确定各项工作相对价值及相互关系的过程。

b）评价目的：为了保证薪酬的内部公平性。 c）报酬因素：技能、责任、努力程度、工作环境。

d）岗位评价的特点：对事不对人；是对各项岗位在组织中的贡献价值的评价；衡 量的是职位之间的相对价值，而非绝对价值。

e）岗位评价的原则：系统性原则；实用性原则；标准化原则；员工参与原则；结

果公开原则；战略性原则。

f）岗位评价的作用：确定岗位等级的手段；明确薪酬分配的基础；为员工指明职业发展发展和晋升的路径。 （2）常见的岗位评价委员会结构

a）岗位评价指导委员会：由高层管理人员和工会代表构成。

b）岗位评价实施委员会：由深受劳资双方信任，且技术水平高的人担任。 c）岗位评价分析小组：内部需有一名资深专家起草基本方案。 d）岗位评价申诉委员会：要求独立于经理的工作。 （3）岗位评价的流程

a）岗位评价的准备阶段：包括确定岗位评价的目的、了解组织现状、形成岗位说

明书、建立岗位评价委员会、选取标杆岗位、确立评价方法和建立评价体系。

b）岗位评价的实施阶段：包括培训岗位评价人员、工作的初评和正式评价。 c）岗位评价结果的应用阶段：包括把工作等级转换成薪酬等级、与员工进行沟通

并建立申诉机制和程序。

d）岗位评价完善与维护阶段：包括日常维护和定期维护。 2岗位评价的方法

（1）排序法：包括简单排序法、轮流排序法、配对比较排序法。 （2）分类法：主要从横向和纵向两个角度分类。 （3）要素计点发：分为准备和实施两个阶段进行。

（4）因素比较法：先决定岗位评价的因素和标杆岗位，再制成关键工作分级表，其余工作以表为尺度决定其地位 第七章：岗位层面工作分析概述

1岗位层面工作分析的前提 （1）实施工作分析的时机选择

a）组织体制上变革时 b）组织结构上变革时

c）新技术、新方法、新工艺的产生导致工作方法发生重大变化时 （2）工作分析前需要明确的三个问题

a）有无必要实施工作分析 b）进行工作分析要得到什么目的

c）应选择什么样的工作分析实施主体（如人力资源部门—人资部门成立工作分析小组，其

他部门配合、各部门—各部自己实施工作分析，人资部门提供指导、外部咨询机构—聘请咨询机构，人资部门配合协调实施等）

2岗位层面工作分析的基本流程 （1）确定工作分析的目的。 （2）调查相关背景信息。

（3）选择有代表性的岗位进行分析。 （4）收集相关信息进行分析。

（5）对工作分析的对象进行调整、优化或规划。 （6）与相关执行者进行成果的反馈。 第八章：工作分析方法

1重点掌握传统的工作分析方法：包括两大类 （1）适用于各种类型职位的基本工作分析方法

a）访谈法 b）观察法 c）文献分析法 d）主题专家会议法

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