调管理责任超越管理权力和特权，强调人员管理超越任务管理。 同级同事的期望
其他职能领域的管理者希望新管理者：
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代表他/她的团队或部门 跨团队共享所需的信息和资源 设定日程与构建网络 将同事视为合作伙伴 做对公司最有益的事
通常由于新职责的压力，很多新管理者很少关注同级同事的需求和期望。不过，他们很快就会了解到，同事们希望他们不仅与下属和上级建立关系，还要和同级同事建立关系。
协调相互冲突的期望
了解所有这些相互冲突的期望是一回事，但是该如何协调这些冲突呢？宝贵的经验将助您一臂之力。一段时间之后，在遇到以下情况时，您将可能采用更为切实可行的期望：
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遇到对您的权力和控制的实际限制 处理不可避免的冲突和困境
与上级、下属和同级同事之间交往，包括接收所有来自这三个群体的请求、抱怨和反馈
通过与相关人员的沟通来消除误解
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由于管理者与下属的交往最为密切，因此他们往往首先会针对下属期望进行调整。其次，由于权力关系，新管理者通常会化解与上级观点的冲突。新管理者最后才会关注同级同事。然而，所有这三个群体都很重要，都需要新管理者投入精力，以着手建立建设性的关系。
另请参见在第一年利用资源的技巧、最佳管理者/最差管理者工作表，以及新管理者检查表。
设定日程与构建网络
很多下属、上级和同级同事都一致认为设定日程和构建网络是管理者的主要责任。要巩固您作为管理者的新身份，所要做的一部分工作是将这些期望融入您的思考和行为方式中。
成为日程设定者意味着什么
为团队设定日程，包括阐述有助于支持公司目标的团队战略，并确保这些战略得以实施。
要形成日程设定者的思维方式，您需要：
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将自己看作是在经营自己企业的企业家，因此必须留意可能成就或破坏企业的各种因素。
拓宽视野，不仅看到自己的团队，还要看到较团队更大的组织，以及公司所属的行业和业务环境。 制定和维护相应的预算。
面向长远；考虑未来可能的种种情况，并决定如何回应。
平衡团队或部门与组织中其他团队的紧张关系，包括明确优先级和做出双方可接受的折衷。
要认识到，除非您将想法告诉下属，否则他们可能不知道您确定的优先事项。
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注意：新管理者发现自己必须要以新的方式应对财务资源和限制。 另请参见 Harvard ManageMentor 主题《财务精要》和《预算编制》。 这些主题从多个角度揭示了日程设定是一个复杂的思考和做出决策的过程，要考虑
团队以外的很多因素。此外，为了成功实施您的日程，您需要利用广泛的关系网，并不断建立和培植这个关系网。 成为人际网络构建者意味着什么
构建人际网络，包括强化和维系与您接触的所有人的互惠关系，包括上级、同级同
事和下属，还包括客户、供应商以及合作公司的人员。 要形成人际网络构建者的思维，您需要：
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将自己视为“员工发展者”，而不是“任务执行者”。 认识组织政治在共享和构建联盟方面的价值。
清楚您在组织中的位置，知道如何利用您的职位和个人素质来实现目标和获得所需资源，并帮助他人做到这一点。 掌握与团队内外部人员发展关系的重要性。
乐于创造机会与上司和同级同事相处，如闲谈、共进午餐、会谈和社会交往等。
积极参与组织和社区活动，树立团队和公司的声誉。
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构建人际网络（也就是与他人建立联系）的难易程度因人而异。但是请记住，通过实践您会逐渐熟悉这个过程，实践也是高效处理商业领域政治现实的唯一途径。 另请参见构建和培养人际网络的步骤和新管理者联系表。
着眼于大局
在从普通员工向管理者转变的时候，您不仅要修正您的期望，用新的眼光看待自己，而且要开始以全新的方式看待和处理问题，衡量成败得失。 从组织的角度来设想问题
您作为普通员工时碰到的问题可能直接与您的具体工作相关。而您作为管理者（包括成为下属和同级同事的榜样）时，需要从组织整体目标的角度来看问题，并要对自己的决策负责。
例如，如果您的工作是为制造厂的生产采购配件，您知道配件的供应受到卡车司机可能罢工的严重影响，您的应对措施可以是短期囤积配件来保证连续生产所需的配件供应。您已碰到过这种问题，并提出了可行的解决方案。
然而，作为工厂管理者，您认为贮存配件可能不是一个好的解决方案，因为这样会产生额外费用。您的任务是从大局着眼。是否有办法进行协商并补充另一个货源呢？您的研发团队能否寻找到内部生产配件的方法？作为管理者，您要总揽全局，判断哪些措施对公司的短期目标和长期目标最有益。
作为管理者：
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请注意：您即将面对的大多数问题都不止一个解决方案。所以要努力思考或发掘尽可能多的解决方案。
以更宽泛、更全面的方式确定问题。就是说，将这些问题视为与团队和组织整体相关，而不仅仅与您自己的工作相关。 考虑您决策的效率和效力之比。
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另请参见 Harvard ManageMentor 主题《解决业务问题》中的“界定问题”。 以团队的成功来衡量您的成功
作为普通员工，您可能会以个人绩效来定义自己的成败，如：您赢得了多少新客户，您设计的新产品工作状况如何等等。然而，作为管理者，其首要职责是通过他人完成工作，此时您需要以不同的方式来衡量您的成败。
例如，作为团队的计算机技术支持，您可能认为安装一个好用的新 IT 系统就意味着成功地完成了任务。
但是，如果您是管理者，只有在整个团队都掌握了这个新系统并且绩效大幅提高之后，才能宣告成功。
具体来说，您的成败将由以下因素决定：
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团队完成目标的情况
您帮助下属提高技能的情况和管理任务的有效性 团队成绩对于公司目标和战略的支持程度
换句话说，只有团队取得成功，您才能成功。 以新的方式获得工作满足感
管理者的成败需以新的方式来衡量，同样，他们的工作满足感也可能表现为不同的形式。
过去，您可能对自己的个人成绩非常满意，但是，现在您需要从其他方面获得工作满足感。首先，您可能与决策和行动的结果相距甚远。因此，您与结果的关系可能是遥远、模糊甚至是不为大家所认识的。您将难以像过去那样从显然只能归功于您的成功中即刻获得快感。
在这些变化的情况下，如何重拾满足感呢？很多管理者开始学会：
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见证和帮助他人获得成功
发现自己能有效地指导员工，激发他们的最大效能
认识到自己逐渐适应新身份，胜任自己的工作，因而获得更多期望的结果
除此之外，您还可从其他方面获得满足感。适应新的管理身份，包括信念、态度甚至是价值观发生的深刻变化。很多新管理者惊喜地发现：自己正在亲自完成曾经担心或害怕的工作内容。
另请参见推出新政策和新规范的技巧。
管理团队
并非所有的群体或部门都能称为团队。也并非任何企业都需要团队精神，如投资公司中的经纪人，虽然他们各自独立行事，但或许只有这样才能最大限度地满足公司的整体需求。
然而，对于很多业务工作或项目，一个凝聚力强的职能团队的效力是任何个人都难以企及的。如果您认为团队合作将使自己的业务受益，那么赶紧创建一支有效的团队吧。 什么是团队？
团队指的不只是共同工作的一群人，而是指一些具备互补技能的人，他们致力于：
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共同的目的 共同的绩效目标 共同的完成使命的方式
为什么要创建团队？
组织出于不同的目的创建不同的团队。例如，作为管理者，您可以组织：
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任务组，来实施解决问题或利用机会的计划
自我指导团队，每天聚在一起共同执行特定的工作流程
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