哈佛管理导师-成为管理者(2)

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了解所销售产品的功能和优点

知道如何判断客户的需求，及如何利用公司所提供的产品满足客户需求 独立进行销售拜访

作为区域销售经理，您仍然需要使用作为单个销售人员时磨练的技能，但现在您还需要通过他人完成工作，才能达到自己的目标。相比以前，新的管理技能更加面向人，例如：

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与销售人员一起出差，观察他们的销售风格 指导新招聘的销售团队成员 评估每位销售人员的绩效

激励他们完成公司的区域销售目标

您带到新岗位的技能在您的整个职业生涯中仍然具有价值。但是，作为管理者，您的成功还取决于其他一些技能，特别是人际交往能力。 理解误区 2：管理者唯一需要的是权力

您是否认为成为管理者将比普通员工拥有更大的权力？人们往往会得出这样的结论。毕竟，很多管理者：

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拥有更多正式的权力，表现为对预算、人员分配及团队其他方面的控制权 在组织内拥有更高的地位

有更多机会获得重要的组织资源，如上司的建议和支持、高层管理者的关注以及培训和职业发展机会，等等

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实际情况：管理者确实 更有权力，但是权力 并不能保证管理者有影响力。作为管理者，您必须利用权力工具（包括权威、地位和接触各种资源的机会）来影响他人。 那么，权力和影响力到底有什么差异呢？下列定义有助于明确两者的差异：

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权力：个人或团队影响他人或其他团队的潜力。

影响力： 运用权力来改变他人或团队的行为、态度和价值观。

作为管理者，您的权力和影响力来源于两个方面：

1. 您在组织中的位置。您在组织层级结构中所处的位置会影响您影响他人的能

力。

例如，在组织中处于中心位置或众人瞩目的位置就比处于边缘位置拥有更多的权力。一位负责监督公司拳头产品营销计划的市场部经理，可能比该领域的销售人员拥有更大的职务权力。

2. 您的个性。您的权力来自您的专业知识、理解力、努力、可靠性和领袖魅力。

如果人们认为您知识渊博、工作勤奋，并且值得信任，那么他们更有可能服从您的领导或受到您的影响。

例如，如果团队成员知道您在跟踪某个项目的进展情况，且您获得了他们工作所需的帮助和资源，那么他们就可能努力追求最佳的结果。 在培养职务权力的过程中，切记管理者互惠规则：要影响他人，让他们帮助您完成工作，您要为他们提供有价值的资源和服务，才能获得您需要的资源和服务。 可提供的有价值的资源和服务有很多种：例如，共享知识和信息，提供援助或建议以及了解和承认他人的贡献。

尽管很多管理权力可能源于您的日常活动和您在组织中的位置，但您的个人特质是决定您是否充分利用职位的最重要因素。

如何利用自己的个人特质呢？为取得成功，您应与合作伙伴建立互惠关系网。为了建立这样的关系网，您需要谨记一个基本的人性法则：种瓜得瓜，种豆得豆。 另请参见影响他人的技巧。 理解误区 3：管理者有很大的自由度

很多新管理者认为，他们将比作为普通员工时拥有更多决策和行动的自由。有些人也可能设想自己将拥有更多的自由时间，因为他们将让下属处理大部分工作。 实际情况：管理者单独行动的自由空间（和自由时间！）比他们所预期的要少得多。这是因为：

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管理者需要其他人的合作来完成工作。其中包括：

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组织内部的同级同事、上级和下属等 组织外部的客户、供应商和竞争对手等

因此，管理者需倚赖人际关系网来实现自己的目标，他们必须花时间来建立和维系这个关系网。

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管理者身系一套全新的责任、义务和关系。例如，如果您是客户服务部的新任经理，您就必须确保团队的工作与组织整体的营销和战略计划保持一致。

如果客户服务是头等大事，那么您的管理角色将成为公司成败的关键。

理解误区 4：管理者总感觉自己很聪明，认为一切尽在掌握之中，并且对自己的工作很满意

很多管理者看似已经胜任了自己的角色，表面上他们令下属或同级同事很信服，甚至是害怕。

实际情况：所有管理者都是常人。即使是最自信的管理者也会有困扰和犹疑的时候。 作为新管理者，您应该认识到，出现困扰是正常的。您当然也会有下面这些感觉：

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拘束

对自己处理工作的能力产生怀疑 对领导别人感到紧张

因为下属不服从领导或不听从指挥而感到沮丧

因为要树立影响力和完成工作而需要做一些“政治活动”，对此感到苦恼和

气馁

请记住：即使在困难时期，管理者在工作中即使不能始终保持也要常常保持兴奋、游刃有余并且有成就感。

理解误区 5：您主要是通过培训来学习如何成为优秀的管理者

为了增加在新管理角色中取得成功的机会，您可以抓住所有可行的管理培训机会来做准备。与经验丰富的管理者交流，并从切实可行的期望着手，就可以使培训成为有价值的工具。

实际情况：通过培训能学到的东西非常有限。您最好的老师是您在新角色中积累的实际工作经验。通过新的职场经历，从中加以学习，您就能以自己的见解来提高绩效水平，并建立自信心。

要从实际工作中学习，您需要三个工具：

1. 一个用于反思您的实际工作经验的结构性方法：分析哪些做法是正确的，哪些做法是错误的以及下次碰到同样问题可以采取哪些不同的方法。 2. 一套收集绩效反馈的系统。通过收集同级同事、上司、下属等其他人对您处理各种问题的方法的反馈意见，您可以更清楚地看到您的行动和结果之间的联系，从而磨练自己的行为举止，获得更多期望的

结果。

3. 一种发现关键问题的方法，帮助您确定作为管理者在各种情境下将面对的关键问题。通过确定关键问题，您将了解新的职场经历要借鉴哪些经验教训。例如，假设您意识到团队必须更换客户数据库系统，以帮助企业保持竞争力。此类变革计划可能引发的主要问题是克服员工抵制学习新系统的阻力。如果您提前预见到了这个问题，那么在开始实施变革时，就可以寻找机会来解决员工抵制学习的问题。 向管理角色转变需要准备、需要耐心，还需要洞察力，但请记住：它可能是一次激动人心的旅程。

另请参见在线文章“Accelerating the New Manager's Start: Debriefing with Linda A. Hill”和“Taking Charge Fast”。

角色与期望

在您成为一名管理者的时候，您是带着对新工作的期望进入角色的。通常，这些期望与您工作的实际要求并不相同。

此外，将与您一起工作的每个人（包括下属、上级和同级同事）对您的角色都有各自的期望，而他们的某些期望可能与您的期望冲突。

通过明确各自的期望，您可以努力采用更现实的期望，协调相互冲突的期望。 新管理者的期望

初任领导往往容易关注管理的权力和特权，而不是管理的责任。他们以为要像过去那样继续管理任务，而不必管理员工，只是比作为普通员工时拥有了更大的权力、控制力和责任。他们认为自己主要的责任是：

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制定有关任务或运营的决策 招聘和解聘下属 提供机会和创意

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规划

新管理者常常误解的是，要完成这些目标，他们现在要倚靠他人。建立人际关系网络和处理“人员问题”（包括解决冲突和政治活动），实际上将成为他们工作的主要部分。

由于很多新管理者过于关注任务，而不是协调团队的工作表现，所以他们往往停留在作为普通员工时已经做得很好的“实干者”的角色上。 下属的期望

下属从完全不同的角度看待管理者角色。在他们看来，管理者的工作是：

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组织和管理团队的战略目标

为下属的工作提供支持，包括提供指导和资源，并做一位具有同情心的听众 创造条件帮助下属取得成功，包括提供指导、维持工作顺畅、预见业务环境的长期变化以及建立建设性的人际关系网络 果断地解决问题和回答问题 在组织内外代表团队

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总之，下属对管理者的目的有一个相对明确的看法：即管理者要通过他人来实现目标。

同时，他们各自的利益往往对他们的观点有很大影响：他们希望管理者最先为自己排忧解难。 上级的期望

很多上级认为管理者的责任首先是：

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承担部门的最终责任 推动下属支持公司目标 权衡得失和管理风险 制定和执行考虑成熟的计划 平衡团队和其他团队的利益 维护上级和公司的名誉

总之，上级对于管理者真正要承担的责任往往持有最全面、最准确的看法。他们强

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