凝聚梦想再铸辉煌-宋林董事长在2010年经理人年会上的讲话(2)

新审视集团未来的发展战略，要从软实力到硬实力，从总部到利润中心，从各种维度对关系华润未来的战略方向、目标和任务进行潜心研究和认真梳理，规划蓝图、描述愿景，在全集团凝聚思想、形成共识、激发斗志、鼓舞士气，为华润下一阶段的发展奠定坚实的基础。

2.华润未来五年的战略方向

未来五年，华润向何处去？华润要成为一个什么样的企业？这是大家共同关心的问题，也是2010年我们需要潜心研究和探讨的重点。

首先，从业务发展的方向看，未来华润将进一步聚焦七大行业，即消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气和金融七个战略业务单元，这是集团未来的核心产业，也是配臵资源的主体。七个SBU要通过未来五年的发展，一方面成为各自行业的领导者或领先者；另一方面，要为集团未来五年的持续快速增长作出更大的贡献。具体来说，七个SBU未来五年平均营业额要过500亿、平均经营利润要超过50亿至100亿。实现了这个目标，集团的整体实力、价值创造力、品牌影响力就有望跻身于世界一流企业的行列。集团的整体目标是进入世界500强，并位列前300名之内。 其次，从业务发展的重点看，一方面，我们要努力打造华润医药平台，使医药板块成为未来带动集团快速增长的驱动器。随着4月初我们重组北药取得突破性进展，医药有望在未来成为支撑华润发展的中坚力量。另一方面，我们要努力打造华润金融平台，实现产融结合的发展模式。打造金融平台是集团考虑多年、探索多年的一件事情，对于华润集团未来战略意义重大。2005年，我们已经开始考虑这一问题，收购深国投、珠海商行都是在这种

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战略构思下进行的。出于多元化企业未来可持续增长内生动力的需要，我们希望华润转型成为一个产融结合的企业。从总部架构和集团掌握的大量资源看，一旦我们建立了产融结合的生意模式，我们就能够把所有的资源有效整合起来，形成一个开放式的金融服务平台，创造巨大价值，为今后华润集团整体上市奠定基础。

我们已经组建了金融控股，目前我们有银行、有信托、有证券、有基金，并希望通过并购的方式，进一步增持华泰保险，我们已经具备了条件，打好了基础。当然要实现这个模式不容易，它取决于两个方面，一方面我们的主营业务要很强，否则金融平台就失去了依托，失去了基础；另一方面，有了主业基础以后，关键是金融平台要做起来。从生意逻辑分析,只要我们做好了,金融这一特殊行业早晚有一天会远远大于任何一个实体企业。当然未来的路还很长,可能需要5年、10年甚至20年的时间，但是我坚信只要我们走下去，就一定会达到。

三、实现未来战略目标的重要举措

任何战略的实施都需要整个组织统一行动并为共同目标而努力。战略本身是一个动态的过程，过程到了，结果就有了。要确保战略目标的实现，我们必须抓住牵动全局的关键问题，重点突破，采取战略举措： 1.塑造组织能力

华润是一间所有业务都处于高度竞争环境下的多元化企业，在我们快速发展的同时，竞争对手的进步也很快。虽然我们有的业务在规模上不断扩张，但管理系统、运营系统，尤其是组织能力同企业的发展速度却不相适应。这不仅会制约企业的进一步发展，

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而且本身就蕴藏着巨大的经营风险。

华润集团未来面临的众多问题中，最核心的问题就是塑造可持续发展的组织能力。通俗地讲，就是让我们的企业具备如何能赚钱、赚更多的钱、持续地赚更多钱的能力。有了这种能力，就不会没有利润，就不会没有回报，也就不会惧怕风险。因为能力与风险是成反比的。

战略的核心，是要基于对未来竞争的判断，塑造适应未来竞争所必须的组织能力。要实现未来的宏伟战略目标，华润需要从关注规模增长转向关注组织能力的塑造。这种组织能力的市场表现，就是企业的核心竞争力。如果不能形成这种能力，战略就是空中楼阁。

战略目标不只是财务目标，更重要的是能力塑造的目标。比如说，水泥行业的核心能力是资源掌控、资源转化、资源分销能力。地产行业的核心能力是定义产品的能力。电力行业的核心能力是有效推动煤电一体化发展的能力。如果不能具备强大的组织能力，是不可能实现战略目标的。 2．加强总部管控

集团整体的管理方法和总部的管理模式，是集团在过去几年转型中一直在思考和探索的问题。问题的核心是希望能够提高集团整体的决策效率和管理效率，使集团总部从行政管理型总部，向价值创造型总部转型，使集团整体迈向高效组织。

从集团总部层面来看，一定要建立健全一个专业的、能推动利润中心战略实施的、降低利润中心战略风险的价值创造型总部。总部部室必须实现专业化，要成为利润中心业务的推动者，而不是

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行政监管者。总部部室必须能够推动各个利润中心的战略执行。总部部室应该运用自身的专业能力，推动利润中心的专业化建设和6S体系建设，比如战略管理体系、风险管理体系、人力资源管理体系等等。在战略规划的基础上，优化集团资源配臵，为各个利润中心排忧解难，推动其战略的执行。

总部部室要和利润中心要形成人才互动机制，要成为华润集团的人才培训营，通过这种人才互动机制，为集团业务发展提供既有实施能力又有战略思维能力的复合型人才。 3.充分发挥SBU的功能

集团设立七个SBU的目的，是要更好地发挥SBU在战略制定和战略执行方面的功能和作用，促进集团在整体上成为一个高效组织，推动企业发展。

为此，集团要对SBU充分授权，这些授权包括股权架构设臵和公司设立、投融资及资产处臵、管理团队成员聘任及一级利润中心考核评价。对于集团来讲，SBU只是一种管控模式，就是以战略为导向的管控模式。总的原则是集团管战略指标、资源配臵和考核评价；SBU关注竞争战略和核心竞争力的培育。集团谋未来、定战略，SBU管现在、重经营。两者要形成良性互动，共同努力形成价值创造性总部。各SBU要着眼于成为卓越公司，加强总部管控，推动基础建设。SBU的总部管理职能原则上应与集团总部保持一致，促进集团整体一致。

对于SBU来说，首要的就是要清晰自身战略。为什么叫SBU，战略是第一位的。战略不清晰，其他都没有意义。战略清晰的，一定跑得快。只看当年损益表，只关心当年的业绩，肯定起不来。

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从SBU和其他一级利润中心来看，战略清晰之后，一把手明确之后，战略执行中最重要的就是形成组织能力和组织动力，组成一个满足未来竞争需要的有战斗力和专业经验的团队，制定一个基于战略规划的有市场竞争力的战略激励计划。人才是未来竞争的根本，也是当务之急，七个SBU必须仔细分析现有的人才结构，根据将来的竞争需要，详细制定组织能力构建的行动计划，从招聘到培养、从培养到考评。没有这样一个组织团队，战略是无处附着的，是不能实现的。

4.发展领导力，对一把手要高标准、严要求

领导力发展是影响华润未来成长最关键的因素，关系华润的百年大计。虽然我们过去几年中大力倡导发展领导力，培养一把手，特别是关键岗位的一把手，但我们一把手的后备力量仍然很弱。过去我们的人力资源战略与业务战略的匹配度是不够的。假如以国际视野来看，我们的人力资源工作是远远落后于像SAB这样的国际知名大企业的。我们要将此项工作作为重点来改善，必须与集团战略紧密结合，来进行集团整体的人力资源规划。 我们不仅需要有理想、有追求和有激情的人，还需要通过有效的机制，将这些人凝聚在一起，成为志同道合的团队。团队形成后，还要对生意达成基本共识。缺乏激情、人心涣散，永远成不了事。在这其中，我们不能忽略一把手的作用。他的作用是怎样找到这群人，把他们凝聚起来，形成共识，去一起战斗，去成就我们的事业。

对于经理人，尤其是一把手来讲，最重要的是要有一种对生意的全盘把握能力，对宏观趋势的整体把握能力，多维度思考生意、构建生意的能力，这种能力关系到华润的未来。我们的经理人、

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