凝聚梦想再铸辉煌-宋林董事长在2010年经理人年会上的讲话

凝聚梦想，再铸辉煌

——宋林董事长在2010年经理人年会上的讲话

去年我们的年会是在海南石梅湾、南海之滨召开的，今年我们把年会会场设在了泰山脚下、孔孟之乡。圣人说：“仁者乐山、智者乐水”。山与水、动与静，既体现了中国哲学的精神，也蕴含着企业发展的哲理。希望我们能够在圣人故里汲取智慧、滋养心灵、获得启示。

2010年，是一个非常重要的年份，这是新世纪第二个十年的开端。从国家的角度来看，从今年起，我国将进入“十二五”时期，这是实现全面建设小康社会奋斗目标的关键时期，是深入贯彻落实科学发展观、构建和谐社会的重要时期，也是深化关键环节改革的攻坚时期。

2010年也是华润历史上具有重要意义的一年。经历了十年的高速成长，在胜利完成了两个“再造华润”的战略目标之后，华润又站在了一个新的起点，又将迈入一个新的历史阶段。我们的下一个梦想应该是什么？华润未来向何处去？五年之后、十年之后的华润应该是一个什么样的企业？……这些都是需要我们认真思考的重大问题。十年是一个尺度、一个周期。古人云，不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域。着眼于未来更加艰巨的任务、更为宏伟的目标，我们需要对关系集团未来的全局性、战略性的重大问题展开研究，规划战略目标、明确发展思路，提出战略举措。

应该看到，华润发展到今天，还仅仅是未来发展的一个序幕。在

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这点成绩面前，我们还谈不上可以骄傲。可以预见，华润在未来面临的挑战极大，需要我们有大智慧、大勇气、大手笔来应对。古人云：察先机而动者胜。在又一个充满机遇、非常关键的时期到来的时候，我们要能够以平和的心态、审时度势地为华润谋划未来、描绘远景，希望我们今天的思考能够为华润的未来找准方向、奠定基础。

一、对两次“再造华润”的战略回顾

1.两次“再造华润”的战略实施

2001年，我们提出第一个“再造华润”战略目标，即以2001年为基数，用5-7年时间，主要通过面向内地发展，实现营业额、经营利润、净利润、总资产等指标翻一番。到2005年底，仅用了四年的时间，这一目标已经全部实现。在此基础上，2006年，集团又提出了“再造新华润”的战略目标，即以2005年为基数，用6-8年时间再造一个与当时经营规模相当的新华润。到2009年底，同样也只用了四年时间，这一战略目标也已完成甚至超额完成。至此，华润的营业额从2001年的334.8亿港元增长到1672亿，增长5倍；经营利润从2001年的22.7亿增长到189亿，增长8.3倍；净利润从2001年的17.57亿增长到95亿，增长5.4倍；总资产从2001年的581.7亿增长到4392亿，增长7.4倍。华润实现了跨越式的发展，综合竞争实力大大增强。 2.两次“再造华润”战略取得的成就

两次“再造华润”战略目标的实现，具有里程碑意义。它不仅仅是经营业绩在数字概念上的大幅增长，更重要的是它使华润的企业面貌发生了脱胎换骨的变化。

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在两次再造战略期内：（1）我们确立了“集团多元化、利润中心专业化”的发展方向，积极面向内地发展;(2)我们探索了以战略为导向的资源配臵模式，主营业务逐步向资源掌控型和消费终端型产业靠拢，即所谓的“微笑曲线”的行业布局原则;(3)我们坚定不移地推动战略执行，不断重组和清理，使消费品、电力、地产等主业不断壮大，资产价值快速提升，产业组合趋于合理，抗风险能力、协同能力大为增强；（4）我们建立了战略导向的管控模式，形成了以6S为核心的战略管理体系，并通过全面推行商业计划书、成本效益管理、客户满意度管理和中长期战略评价体系，使其不断深化完善；（5）我们不断探索研究，突破自我，寻求差异化竞争优势，创造了一系列具有竞争力的新生意模式，创新的观念深入人心，有力地推动了华润的整体转型；（6）我们努力和国际资本市场接轨，推动优质资产上市，使华润发展为在香港拥有三只蓝筹股、六家上市公司、具有举足轻重市场地位的大公司；（7）我们着力打造新兴行业，精心培育新的增长点，通过退出一批不具竞争优势和发展前景的业务领域，盘活存量资产，使水泥、燃气、化工等一批新兴行业迅速成长; (8)我们重组了华源、三九，构筑医药产业平台，为华润的发展注入了新的动力;(9)我们收购了深国投、珠海商业银行，成立华润金融控股，积极探索产融结合的发展模式；（10）我们不断提升总部管控能力，实现总部价值创造，形成了有华润特色的多元化企业管理模式；（11）我们积极履行社会责任，建设华润希望小镇，对企业利用自身资源参与新农村建设进行了有益的尝试；（12）我们持续加强团队建设，重视发展领导力，坚守“诚信为本”的核心价值观，倡导“简单、坦诚、阳光”的组织文化，组织机能日臻完善。

过去十年，是华润人始终挺立时代潮流，因应时代变化和市场趋

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势，奋勇前行的十年，是华润在业务转型、管理变革、组织发展、文化建设等各个方面都取得长足进步的十年。十年磨一剑，华润已经成功从传统的老外贸企业转变成为管理科学、运营稳健、资本雄厚、整合能力强、整体效益高的新国企，在一批全面竞争性行业形成了领先地位。

过去十年，我们在国务院国资委的正确领导下，努力把握发展机遇，深入推动各项改革。华润人披荆斩棘、南征北战，用大气磅礴的奋斗精神创造了一个又一个传奇，绘就了一幅又一幅波澜壮阔的画卷；用自己的辛勤汗水和才华智慧，将华润带入了一个崭新的发展阶段。

二、对未来五年华润发展的战略构想

1.战略决定华润事业的成败

从十年前的2001年开始，华润开始主动研究企业战略，先后进行了多次高层培训，对于战略问题进行了广泛深入的研讨与思考，提出了以“把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化”为核心内容的庄严使命。在此指引下，我们明确了“集团多元化、利润中心专业化”的发展战略，清晰了华润的投资战略、行业战略、地域战略、组织战略和人才战略五大战略方向。我们根据新的企业定位和发展战略，推出了全新的华润品牌形象。围绕战略实施的要求，我们重新核定了一级利润中心，全面改革了原有的预算管理办法，细化了6S管理报告；我们进行了建立中长期战略评价体系的试点，定期检讨各利润中心的战略执行情况，不断修订和完善行业发展战略。正是这一系列对战略问题的深入探索和思考，为华润这些年的快速发展指明了方向，奠定了基础。

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从集团整体看，我们在第一次再造华润的战略期内，解决了清理整顿结束后的战略缺失问题，进行了产业布局，建立了华润的优势产业。在第二次再造华润的战略期内，我们重点考虑并初步解决了调整产业结构，优化资源配臵、改善经营管理、加强内部协同、创新生意模式、提升组织能力等问题，在巩固传统优势产业的基础上，推动地产、医药、燃气、水泥等新一批新兴产业迅速崛起。正是因为有了明确的战略指导思想，两个战略期的奋斗目标才得以顺利完成。而从利润中心层面看，实践表明，凡是战略清晰、执行有力的利润中心，这些年就发展得快，发展得好；反之，则发展得慢，发展得差。因此，华润这些年来取得的成绩，是我们持续不断推动战略的结果。战略驱动下的成长，对华润来讲，不是一句空话，也不是一个时髦词，而是真真切切的现实，是实践给予我们的深刻启示，更是指导我们未来发展的宝贵经验。

今天的华润和十年前相比已经不可同日而语，我们有了相对明确的发展战略，综合实力和整体素质也有了很大提高。但是和国际一流企业相比，我们无论是经营规模、资产素质、管理水平、文化穿透力和品牌影响力上，都还存在着较大的差距。十年来我们一直在强调要清晰战略，但是直到今天集团的整体战略描述也还谈不上已经很清晰；而一些行业地位很重要的SBU和利润中心，管理团队对战略方向的理解和认识还不统一。对此，我们一定增强紧迫感，要尽快在战略问题上统一思想，争取百尺竿头、更进一步、在新的高度努力实现新的突破。

战略决定华润事业的成败。华润过去十年取得的成绩，是战略选择正确的结果，华润未来事业的成功，同样也系于战略。为此，集团决定，2010年是华润的战略年，我们要举全集团之智，重

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