将领导力21法则应用于你的生活(2)

12、 授权法则

①你如何评估自我价值？你有自信吗？你相信自身的价值吗？你相信工作中的你会给别人带来一些积极的东西吗？你愿意冒险吗？

如果觉得没有安全感，你可能就不太会使用“授权法则”。这时你就需要采取积极的步骤为提升自身的价值或者问问自己为什么没有自信。

②你是属于愿意相信别人的那种人吗？列出下属的名字。如果人数众多就列出他们中与你关系最密切的。然后给每个人的潜力——而不是现有能力——按照1-10分来打分。 ③如果某个下属的分数过低，就意味着你对这个人的信任值不高。除非你设法改变这一情况，不然就不会授权给他。仔细想一下他们品质和个性中积极的部分，找到他们最大的优点，想象如果把这些优点用来为组织作出贡献。设想一下如果他们能够发挥自己最大的潜力又有最好的机遇，这些人会变成什么样。然后设法帮助他们发挥出来。 如果你的自然倾向就是加强或保持自己的权利，那么要想成为一位授权的领导者，你就必须要经历思想观念上的巨大转变。首先，你要挑选最优秀的人才，为他们的成功创造机会。接着培养他们，给予他们资源，帮助他们制定一些对组织有利并且可实现的目标。最后授予他们更多的责任和权利。如果一开始他们失败了，请帮助他们继续尝试，直到成功。一旦你尝到了授权于人的快乐及整个组织效率提高的甜头，让你不授权都很难了。

13、 镜像法则

①如果已经在运用“过程法则”，那么现在你已经在为提高你的领导力磨练技术了（如果还没有，赶快开始吧！）除了技术，领导水平还需要更多方面的提高。性格对于领导水平也是极其重要的，而这个是通过“镜像法则”体现出来的。你为下属们作示范的首要方面就是性格，在这一方面，首先要改善自己的性格，然后才能试图改变他人。

对自己作个性格方面的评定。首先列出你的主要优点，比如正直、努力、诚实等。然后回想一下上个月你所做的事情有没有哪些行为与这些优点不符？把你所能想到的都记录下来。不要轻易否定，也不要把任何事都合理化。这鞋都是你日后需要努力改善的地方。不仅要改变你的行为，也要改变你的态度。

②邀请一位你新来的同事或者朋友，让他们观察你一段时间（至少一周）。接着把你告诉他们的与自己的实际行为做比较。然后让他（她）记录下任何不一致的地方。最后你们碰面检验结果。这时，你可以澄清一些问题，但是不能为自己辩护。这时你要决定要么改变自己的行为，要么改变自己的哲学，以让二者相一致。

③考虑哪3-5件事你希望别人做得更好的？把他们记录下来。然后为你的表现依次评分（为了保证准确定，你也可以让其他人为你评分）。如果你的自我评分低，你就需要首先改变自己的行为。而如果分数较高，你就需要让更多人看到你的示范，然后不断地作出相应的调整。

14、 接纳法则

①对你的领导力和所在的组织，你有自己的目标吗？为什么你要领导？你想实现什么目标？把这些想法写下来，做成一个目标说明书。为了达到这个目标，值得你花时间和努力吗？你愿意为这件事情奉献生命的一部分吗？如果不是，重新思考你在做什么、为什么？

②下属们对你的拥护程度如何？如果你领导的团队人数不多，列出所有成员的名字。如果人数众多，那就列出可以影响整个团队的核心成员。按照1分、10分的标准给每个人对你的拥护程度打分（1分表示他们在自己的本职工作方面都不愿拥护你。10分表示即使有生命危险，他们都会一直忠心拥护你）。如果你的下属不拥护你，他们就不会协助你实现你的目标。即使他们欣赏这个目标，他们也会寻找新的领导者。

③思考可以让每个人都信任你的方法。有很多种获得信任的方法： 通过接触发展与他良好的关系。 表现诚实、可信，建立信任 提高自己的标准、树立好榜样 为他出色完成工作提供帮助 帮助他实现个人目标 培养他成为领导者

对不同的人使用不同的方法来获取他们的信任。如果把提升他人价值定位为自己工作的首要目标，那你的受拥护程度就会迅速上升。

15、 制胜法则

①运用“制胜法则”的第一步就是要承担责任，为你的团队、部门和组织取得成功。这个责任必须要你个人承担。你所承诺的东西必须要比下属们承诺的更多。同时你还应该充满激情，你的奉献精神必须毋庸置疑。

现在你已经作出了这种承诺了吗？如果你不能说服自己作出某种承诺，那么以下的三件事中有一件很可能是真的： 你追求的目标错误 你不在适合的组织 你不是适合的领导者

这样，你就必须作出相应的调整。

②如果致力于带领团队取得胜利，只有团队中有优秀的人才，你才能取得成功。思考要实现目标所需要的所有技能，并把它们一一列出来。然后把你列出的和团队里成员的能力做一下比较。如果有一些技能和任务没有任何一个成员能够胜任，那么你就需要吸纳其他成员到团队里，或者培养现有的成员。

③带领团队取得胜利的另一个重要因素是要有统一的目标。首先作一些非正式的调查，询问员工们什么对他们很重要，问问他们每个人都想取得怎样的成绩。然后让他们描述整个团队、部门或组织的目标和任务。如果你得到是不同的答案，你就要不断清楚而又不失创意地告诉他们团队统一的目标，直到每个人心中都有了一致的目标。此外，你还应该和团队成员一同协作，把他们的个人目标与整个团队目标融合到一起。

16、 动势法则

①动势从领导者自身产生，又从他们那里传播出去。你曾经为你领导的组织创出动势吗？你对实现目标充满激情吗？你一直都表现出自己的热忱？尽管不乐意，你会努力激励别人吗？你必须用自己的态度和职业道德为下属们树立良好榜样。这通常都需要被我称为个性领导的方法。

②激励是创造动势的关键要素。要激发别人的第一步就是清楚组织里所有让人失去动力的因素。首先要找到在你的指责范围内，是什么让人们失去了激情和热忱？你怎样才能消除这些因素？或者至少把它们降到最低呢？完成了这步后，你就可以采取下一步骤：找到这些可以激发人们斗志的具体要素，最后应用这些要素。 ③你应该庆祝别人取得的成就，这样才能促进组织里动势的发展。把表扬对公司做出贡献的人定为习惯做法。你不但需要不断赞赏下属付出的努力，更要奖励他们取得的成绩。你奖励得越频繁，就会有越多人努力取得成功。

17、 优先次序法则

①真的准备好重新安排你的生活，从舒适区走出来，按照“优先次序法则”工作、生活了吗？你的生活中有没有一些事让你觉得已经到了必须要作一次重大改变的地步了呢？这些事是什么？描述一下它是如何、为什么不能很好地工作。你能跳出思维局限（或者创造新的思维）解决这些问题并且重新制定你的优先次序事项吗？忽视优先事项中任何一个重大问题就好像高尔夫比赛中的击球不当：你把球击得越重，它就走得越远，你就越偏离自己的优先次序，最终实现目标的机会也就越小。

②如果之前从来没有做过这些，花点时间写出“3R”问题的答案： 什么是我的分内之事？ 什么给我最大的回报？ 什么给我最大的奖赏？

切记：这些不止是指在你的工作中，同时也要包括家庭和其他责任。

回答这些问题后，把你正在做的与这“3R”不太符合的事情罗列出来。你要把列出的这些事留给下属，或者干脆放弃。

③成功人士都是按照“优先次序法则”办事的。成功领导者领导组织、部门或团队按照“优先次序法则”工作。作为领导者，你负责安排优先次序了吗？你负责提前为组织制定计划了吗？你经常抽出时间重新审视组织的优先次序吗？如果还没有，你必须立刻完成这些事。身为领导者，仅仅自己取得成功远远不够，你需要帮助下属们也取得成功。

18、 “舍”“得”法则

①为了成为一位更有影响力的领导者，你愿意作出牺牲吗？你愿意为了你所领导的人而放弃你的权利吗？仔细考虑一下。然后列出两个清单：一个写上为了有所“得”，你愿意“舍”的事情；另一个写上你不愿意为了进步而舍弃的事情。要考虑哪张清单上要包括健康、婚姻、父子关系、经济等要素。 ②要实践“舍、得法则”通常意味着为了获得更有价值的东西，要愿意舍弃自己已有的东西。就像金博士为了他人的自由而牺牲了自己的个人自由；赖斯为了获得全球的影响力而放弃了在斯坦福大学的威望和影响力。为了能作这些牺牲，你必须有一些东西可以作为交易的筹码。你要付出什么呢？现在你愿意放弃自己的时间、精力和资源来获得什么可以给你带来更大的个人价值的东西？

③领导者最不能有的是被我称为“目的地病”的思想——他们认为只要牺牲一时，就能一劳永逸地到达“目的地”了。如果怀有这种想法，领导者就不会再作牺牲，那么他也就不会再有所提升了。

写下在哪些领域你可能会产生这种想法。然后分别找到克服这种想法的矫正方法，以不断取得进步。举例说，如果你认为毕业后，就可以停止学习了，你就需要写上：“我每年都要认真学习，并在某一重要领域取得进步。”

19、 时机法则

①有人说领导者采取正确的行动，管理人员才能把事情做好。“时机法则”则要求领导者做更多：他么要在正确的时机采取正确的行动。在你的领导方法中，时机扮演的作用重要吗？你会不会觉得恰当的时机和正确的行动一样重要？回想一下你最近的主要活动，看看你把多少注意力集中在时机上。 ②花点时间分析组织、部门或团队失败的行动，确定到底是错误的行动还是错误的时机导致了失败（这些行动可以是你采取的，也可以是别人采取的）。然后回答以下问题： 行动的目标是什么？

谁应该负责领导这一行动？

在规划策略时，有哪些因素被考虑在内 是汲取了谁的经验做出该策略的

在开始行动的时候，组织的情况和士气如何 市场、行业的状况如何

有哪种可用的力量被运用到这一行动中来 有哪些明显的不利因素

如果行动开始得早一点或晚一点，会取得更大的成功吗 为什么行动最终会失败

③在规划未来时，运用本章中列举的因素来为行动的实际作准备： 认识：你对局势有清楚的认识吗 成熟：你的动机正确吗

信心：你对自己采取的行动有信心吗

果断：你能自信地采取行动并赢得别人的信任吗

经验：你从他处汲取经验教训，检验制定出的策略了吗

直觉：你有没有把一些抽象的事情考虑在内，比如动势和士气 准备：你完成了所有团队成功所要求的工作了吗

记住，只有在正确的时机采取正确的行动才能为你的团队、部门或组织带来成功。

20、 爆炸性倍增法则

①你的领导力水平目前出于哪个阶段？ 第一阶段：提高自己 第二阶段：发展团队 第三阶段：培养领导者 可以用一些你发展自身、团队并帮助他人提高领导力的行动来检验你的答案。如果还没有开始培养领导者，试着找出原因。你是不是这样一种人：需要感觉自己被需要、把注意力集中在最底层的20%人员身上、对下属一视同仁或者在别人身上投资时没有目的性。如果你还没有培养领导者，列出培养领导者应该采取的步骤。

②为了寻找并招揽领导者，你正在作哪些方面的努力？你经常去一些地方或者参加会议以通过网络寻找潜在的领导者吗？如果还没有，就应该开始着手做这些了。如果你已经做了，为了发展与他们的良好关系，并把他们招揽到你的组织、部门或团队里来，你都做了些什么？ ③为了招揽、留住领导者，你都作了哪些努力？你已经成为那种领导者都愿意追随的领袖了吗？你创造出领导者可以很好发展并取得成功的环境了吗？你给与他们领导和革新的自由了吗？你不再摆出领导的架势了吗？你给予他们资源以及更多的责任了吗？你称赞冒险、奖励成功了吗？

21、 传承法则 ①你在离开之际，希望留下什么样的遗产？如果你刚刚开始领导生涯，我不期望你对这个问题有肯定的答案。然而，我仍然相信，想想自己生活的意义是很有价值的。 花点时间思考你为什么要领导？这个过程可能会比较缓慢。对传承的想法是和一个人对生活的目标紧密联系的。你为什么处在这个位置上？你拥有怎样与人类最高潜力相关的天赋和技能？依你个人情况而言，你拥有什么样独特的机遇？你的周围正在发生哪些事？你可能会影响哪些人？在一生中，作为一位领导者，你可能会达到哪些目标？ ②既然你有要留下遗产的想法，你必须要在做事方式上作哪些改变才能创造出希望的遗产？把这些问题的答案都列下来。你列出的清单可能会包括行为的改变、个性发展、教育、工作方法、关系建立方式等。只有通过改变自己的生活方式，你才能创造出希望未来留给后人的遗产。

③你会在谁身上投资，然后让他继承你的遗产呢？理想的情况是你应该挑选比自己更有潜力的人，他们才能“站在你的肩膀上”，而且做的比你更加出色。因此，你应该现在就开始在他们身上投资。

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