五矿集团重组二十三冶启示(2)

《中国有色建设》百家论坛2007年3期

许是一个很好的答案。

重组之后,五矿集团加大整和力度,尽快实现企业重组的无缝融合。在五矿集团公司的指导下,23冶集团公司抓住融入五矿集团的契机,提出“学习五矿管理,执行五矿战略,融入五矿文化,经营五矿资源”目标,实施五大措施,确保实现优化资源配置,获得整体最优,实现“一加一大于二”与“一加一等于一”重组目标。为此,公司实施了五大举措:

一是企业发展战略融合。公司加强与五矿集团沟通联系,按照五矿集团的发展战略,制定修订了《二十三冶建设公司2007-2010年发展战略与规划》,使公司战略服务服从五矿集团的总体发展战略。

二是企业业务资源融合。公司进一步明确各业务板块、业务单元的战略定位,充分发挥协同效应,注重与五矿集团业务的协调,利用五矿集团国际化优势,积极实施“走出去”战略,全面规划国际市场力争实现业务资源融合先进的管理理念,适应战略转型,规范母子公司体制,制订了《集团公司建立现代企业领导体制指导意见》,建立产权多元化后的治理结构,提高公司治理水平。

四是企业融资融合。公司加盟五矿集团后,为进行大项目投资和经营提供了很好的资金平台,也为大发展、大规模、高效益的发展和新的经济增长点提供了资金保障。23冶集团利用这一优势,做好用活用好资金这篇大文章,严格管理、高效使用资金。

五是企业文化融合。公司实施企业文化建设规划,统一目标、方向、使命和实现路径,统一执行《行动纲领》和CI系统,按照“一加一等于一”的文化取向,实现集团公司与五矿集团文化的对接、认同和融合。

在五项措施推动下,2006年各项工作都取得了可喜成绩,完成业务额47.26亿元,全年实现利润总额2100万元,同比增长106.69%。全年共获国家优质工程银奖3个、全国用户满意工程1个、芙蓉奖4个、省优工程5个、部优工程4个,获得省优秀QC

提供了产权多元基础,适时建立了规范的董事会。同时23冶加大内部改革力度,对组织机构进行调整,根据业务结构调整和发展的需要,将业务系统与支持系统分开,业务系统按三大板块进行明确的划分。优化管理流程,以提高效率,规范运作为目标,设计和优化了投资决策、人力资源管理、业绩考核等一系列关键管理流程。进行高级经营管理者聘用改革,对总部部门和子、分公司负责人实行确定职数,竞聘上岗的办法。建立新的薪酬体系和绩效考核体系,完善激励与约束机制。出台了责任追究办法,对给集团公司造成经济损失等不良后果者,追究其相关责任,。推行全面预算管理。,一、二、三公司的政大业主、大项目”经营战略,。着力解决有效利用资源达到规模经。做好市场定位,节省资源投入。完善经营系统重大项目调度办法,加强内部单位的调度和对外经营工作的协同。加大对“大业主”的服务力度,利用专业化施工优势和诚信合作来就地延伸开拓市场。加大了对经营公司、区域公司的调整力度。对大部分经营公司、区域公司按业务领域等进行了归并,对一些经营开拓业绩较差的区域公司予以撤销。

三是加强了对经营风险的防范和控制,切实保护企业利益。从源头上对经营风险进行防范,在项目的决策阶段进行充分的可行性研究,组织专家和业务人员分析、论证、参与决策。加强了对项目联营的审查,规定了“七个不联营”。加强了对资证、印鉴的管理。加强“事中控制”、“事后处理”,对涉诉纠纷案件进行了妥善处理,加大了审计监督力度和覆盖面,在子公司层级进行全面审计,在分支机构层级进行财务收支审计和调查,及时地发现问题和披露不足,对防范经营风险和提高运行质量起到了积极的效果。

四是加大了对项目的规范管理力度,提升运行质量。完善新开工项目备案和重大工程项目施工方案审批制度,结合施工月报表、质量月报表等措施对工程项目进行跟踪监控。对全公司范围内的重大项目及合作项目,开展了部室联动综合检查和专项检查,全年共对27个项目的文明施工、安全生产、工程质量、三位一体认证实施情况进行了检查。掌握了

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成果4个,工程建设企业信用级别被评为AAA级。

在重组整和的推动下,23冶集团公司的改革发展都取得了重大进展。

一是推进改革,实现管理创新。五矿集团重组23冶后,形成了股权多元化,为建立现代企业制度

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