浅谈地铁建设项目管理组织结构(3)

隧道及地下工程安全风险管理

浅谈地铁建设项目管理组织结构

续操作几个项目或操作一个由众多项目组成的大型项目时,由于项目型组织会分裂职能专业部门,且组织中各项目部的横向联系及相互协作少,禁止人员根据需要从一个项目转到另一个项目,所以,采用这种组织形式将限制公司同时操作的项目数量。

项目型组织形式通常只能在一个公司操作一个重要的项目或者公司有一个项目比其他项目更重要时加以应用才比较合适。3.3　矩阵型组织

4　适合地铁工程的项目组织结构类型

一个工程采用何种形式的项目组织需根据项目

的具体情况、项目的环境条件、公司原有的组织结构,尤其是应根据项目的目标来作出决策。确定业主方工程项目管理班子的组织结构应考虑工程项目管理的目标、工程项目管理的工作内容、工程项目的承发包模式、业主方工程技术人员与管理人员的构成等因素。

由于地铁工程项目的承发包基本采用平行承发包模式,整个地铁工程的合同数量众多,业主对合同各方的协调与组织工作量大;同时地,,通过地铁公司在罗湖站采用项目部管理试点的效果来看,罗湖站在开工最晚、协调最难、面临问题最多的不利条件下,通过项目制管理,项目部采取强有力的措施,将管理和责任落到实处,迅速改变了工程的落后面貌。这说明项目式组织能够适应地铁工程的客观实际,并实现快速、准确的面对面领导。但由于项目型结构的特点,使其赋予项目经理的责任重大,往往要求项目经理是全能式的人物,同时项目型组织存在不能有效利用人力资源的缺点,因此,就整个地铁工程项目管理而言,不宜采用项目型组织结构。

项目管理工作所需的是既可以有效地利用公司资源又能成功完成项目的组织,从矩阵型组织结构的特点及对项目管理的影响来看,矩阵型组织虽然增加了公司组织结构的复杂性,但它未改变公司原有的组织结构,保证了公司组织管理的连续性,且能更有效地达到项目目标,所以,在地铁工程项目管理中采用矩阵型组织结构是必然的。

在矩阵型组织的三种情况中,弱矩阵型和强矩阵型组织分别与职能型组织和项目型组织相近似,平衡矩阵型组织则介于两者之间。相对而言,地铁工程项目管理组织结构采用平衡矩阵型组织更为恰当,更能适合地铁工程的特点和公司管理的要求。

尽管矩阵型结构富有成效并有利于协作,但它也存在着项目经理的职权和他们的责任不匹配、项目经理容易与职能部门经理发生冲突、项目组织的成员要对两个经理负责等问题,而这些矩阵型结构固有问题的克服,就要通过建立矩阵型组织结构的同时,明确工作规范、项目部与职能部门的组织责任

73

矩阵型组织并不打乱公司原来设立的职能部门

及其隶属关系,它把职能原则和对象原则结合起来,既发挥了职能部门的纵向优势,又发挥了项目组织的横向优势。职能部门的负责人对本部门参加项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考核的责任,责任。

因为存在纵横两大类型的工作部门,所以矩阵型组织中的每个成员都应接受所属职能部门负责人和项目经理的双重领导,他们参加项目从某种意义上说只是“借”到项目上,既接受项目经理的领导,又接受职能部门负责人的领导。在一般情况下,部门负责人的控制力大于项目经理的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和工作强度,将本部门专业人员在项目之间进行适当调配,使专业人员可以同时为多个项目服务,避免某种专业人才在一个项目上闲置而在另一个项目上又奇缺的现象,大大提高人才的利用率。项目经理对参加本项目的专业人员有控制和使用的权力,当感到人手不足或某些成员不得力时,他可以向职能部门请求支持或要求调换,因此没有人员包袱。

在矩阵组织结构中,纵向管理部门与横向管理部门各自所负责的工作和管理内容必须明确,要确定某一工作的主体负责部门,即应决定是以纵向管理部门为主还是以横向管理部门为主。否则,容易造成扯皮产生责任不清,双重指挥的混乱现象。由此,矩阵组织结构的有效运转关键在于两大类型部门的协调,两类部门的职责分工明确。同时,它对人员的要求较高,需要组织中各个部门工作人员的理解。只有管理职责、任务分工明确的矩阵组织结构才可以有效地发挥组织功能的作用。

矩阵型组织特别适用于各类技术人员密集、对人员利用率要求高的大型复杂项目。

百度搜索“77cn”或“免费范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，免费范文网，提供经典小说综合文库浅谈地铁建设项目管理组织结构(3)在线全文阅读。