浅谈地铁建设项目管理组织结构(2)

隧道及地下工程安全风险管理

现代隧道技术

若干个项目,每个项目就如同一个微型公司那样运作,项目部由不同职能、技术和专业背景的成员组成,完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目,专门为该项目服务。每一项目部仅对惟一的直接上级———项目经理负责,项目经理拥有绝对的权力。2.3　矩阵组织型

矩阵组织型是现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式,它是职能组织型和项目组织型的结合,将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目部结合而成一个矩阵,把集权和分权结合起来,从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。

对于矩阵型组织,又可以分为以下三种情况。

(1),向本部门领导报告,协调人之间进行,。这种组织方式,其工作效率较前者略高,但和前者一样,由于没有人对项目负责,项目组织效果很有限。但毕竟有了通过非部门领导的协调人之间的横向沟通,所以也把这种组织结构称为弱矩阵结构。

(2)在上述弱矩阵结构的基础上,指定其中的一名协调人作为项目经理,负责项目的管理,其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告,在项目过程中还要向项目经理报告,项目经理有一定的权利安排参加者们的工作。由于项目经理的出现,使项目管理得到了一定程度上的保证,会大大提高项目的工作效率,这种组织结构被称为平衡矩阵结构。

(3)在上面平衡矩阵的基础上,增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室,负责企业内的项目管理,专职的项目经理都归项目管理办公室管理。由于有了专门的组织负责项目管理,项目管理作为企业内的一项任务长期存在,并能够不断地积累、发展,项目经理也不是根据项目临时任命,而是成为常设岗位,这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。这种结构也称为强矩阵结构。

作部门对管理的专门业务范围负责,专业化程度高,

业务领导关系清楚,有利于发挥职能部门的专业管理作用和专业管理的专长,专业化管理和专业化领导水平高,能适应生产技术发展与间接管理复杂化的特点,能有效的利用公司所稀缺的人力资源。

但这种项目组织结构对于成功完成一个项目,特别是大型项目,其效率是要大打折扣的。由于每一部门对所管辖的专业业务负责,在职能范围内对直接或间接的下级部门都有指挥命令权,因此,职能组织结构的命令源不是惟一的,导致下级工作部门要接受多头领导。如果多维指令产生且这些指令又是相互矛盾的,,则将使,出现问题、,,又人人,不利于责任制的建立。项目,若无具体负责各子项目建设的项目经理,所有问题在职能经理层协调,项目将不能充分调动系统的资源来实现项目的目标。又因各职能部门经理往往总是从本部门的利益考虑,项目协调一般比较困难。

严格来讲,职能型组织结构不能算作是项目的组织结构,它是将项目支解置于各职能部门中,而后由职能部门负责人来处理需协调的问题,是在原有公司职能组织结构模式中进行项目的组织和实施。

职能型组织一般适用于小型或单一的、专业性较强、不需要涉及许多部门的项目。3.2　项目型组织

3　不同组织结构对项目管理的影响

3.1　职能型组织

职能型组织具有自身的特点,在这种组织结构中,工作部门的设置是按专业职能和管理业务划分的。职能型组织由于按职能实行专业分工管理,工 72

单从项目经理的角度上看,专门的项目部是最好不过的组织形式。这种以项目为导向的组织使项目的管理、计划和控制比其他形式的组织结构更容易。它能使项目涉及到的正式和非正式的信息交流更方便,项目部对所负责项目的目标能承担更多的责任,项目部工作相对来说更易获得成功,冲突更易解决。因此,项目部能最大化地实现项目的目标,即按时、按照预算和质量要求完成项目。

遗憾的是,这种组织结构不能很有效地使用公司的稀缺资源。在项目型组织中,每个项目部都要求培养自己的专业人员,以便根据项目周期中各个阶段的不同需要调配使用这些人员。这就造成在项目部可能要用一个通才而不是专才去执行有关的职能任务。因此,虽然独立项目部的形式能使项目的管理比职能型组织更有效,同时,也避免了其他更复杂的项目组织中所产生的问题。当一个公司同时连

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