组织行为学离线作业(4)

43、简述如何确定纵向层次结构

答：确定纵向层次结构要考虑管理层次和管理幅度两个方面。所谓管理层次是指纵向结构的等级层数，一般地，管理层次可分为四层即高中低层管理者和操作性人员。管理幅度则是一名上级管理者所直接领导和管理的下级人数。管理层次与管理幅度长联系在一起。按层次的多少和幅度的大小可把组织分为高耸组织结构和变频的组织结构。

44、简述组织文化的主要功能 答：组织文化的功能：

导向功能。组织文化的整体优势，使得组织中的个体目标与组织的整体目标相一致。

凝聚功能。组织文化强调组织目标和组织成员工作目标的一致性，强调群体成员的信念、价值观念的共同性，强调组织对其成员的吸引力和成员对组织的向心力。

激励功能。以组织文化为组织的精神目标和支柱，可以激励全体员工自信自强，团结进取。

创新功能。组织文化注重开拓适当的环境，赋予全体成员以创新动机，提高创造素质，引导创新行为，取得独特的创造成果。

约束功能。组织文化通过文化优势创建出一些非正式的、约定俗成的群体规范或共同的价值准则。 效率功能。组织文化一方面试图通过增强组织成员个体活力，来提高组织整体活力，另一方面对组织内部管理体制提出新的挑战，要求以开放型的体制代替传统僵硬的、封闭式的行政管理体制，以提高组织效率。

45、结合实际谈谈如何强化企业的企业文化 答：组织文化的强化：

第一，领导表率。 事实说明，要使组织的价值观念和行为规范真正成为组织员工的共同观念和自觉行为，很大程度上依赖于组织领导对员工的感染力。第二，英雄示范。 在塑造优秀文化组织的过程中，英雄起着引导作用、骨干作用、示范作用。第三，故事熏陶。 组织文化的价值往往会反映在组织的一些故事或传说当中。第四，仪式强化。 组织文化的生长需要通过各种具体的活动和一定的形式来催化。第五，网络影响。 文化网络实际上是组织当中重要的文化沟通和转播枢纽。

46、简述沟通分析理论中的PAC分别代表的自我状态

答：PAC沟通理论，是人的三种自我状态的简称。其中P（Parent State）表示父母状态，以权威和优越感为标志，其言语和行为往往是支配性的、评价性的、批评性的；A（Adult State）表示成人状态，以理智和稳重为标志，其言语和行为往往是不卑不亢，充满自信和理性，具有平等精神；C（Child State）

表示儿童状态，以冲动和变化无常为标志，其言语和行为往往是不成熟和自发性的，表现为急躁冲动和缺乏主见，遇事盲从。

47、结合实际谈谈组织变革的阻力有哪些？ 答：抵制变革的原因 1.心理上的抵制，

职业认同。当组织要进行变革时，人们已经习惯了的工作模式通常会被打破，需要他们面对新的任务去摸索时新的工作模式，也需要放弃原有的职业认同感，建立新的职业认同感。而人天性对新的事物有抗拒性，愿意固守旧的事物，尤其当人觉得自己对新事物缺乏必要的控制时，抗拒就更为明显。 不安全感。组织的变革通常有一段时间是不稳定的。在这之前或在此期间，组织成员出于对未知事物的担心，很容易产生不安全的感觉，担心自己在变革以后能否适应新的工作方式，担心自己的努力能否产生原先的工作水平或更高的成绩。

地位上的考虑。另一个导致抵制变革的心理因素，是人们感受到变革会影响他们在组织中的地位。 2.经济原因造成的抵制

担心技术改革后被解雇，失去生活保障。计时工资制的工人担心变革之后减少工作时间，使自己少拿钱。担心增加投入后产出没有增加或反而下降。担心自己在组织中的地位变化导致工作水平下降。 3.社会性的抵制。

群体有一种维持平衡,使群体成员保持基本相同行为的要求和能力。当组织进行变革时，势必会引起群体某些行为的改变，但它同时也引起了抵制变革的反应，使群体向新的“自动平衡”方向移动。

48、变革的组织很可能会遇到很多阻力，请问如何才能更好地克服这些阻力呢？ 答：克服抵制变革的对策：

1.参与2.合理安排变革的时间和进程3.处理好个体对变革的抵制4.利用群体动力：强烈的归属感。群体的威望。共同的态度、价值观和行为。个人的威信。注意群体规范。共同的知觉。沟通和信息分享的重要性。5.力场分析：力场分析这个方法是由勒温提出来的。勒温认为，对于一项变革，组织中存在两种力量：一种是推动力，即有利于变革实现的力量，它能引发一种变化或使变化继续下去；另一种是抑制力，即阻止或降低推动力的力量，它阻止变化发生或进行。第二次世界大战期间，勒温碰到这样一件事：某个工厂要求全体女工戴防护眼镜，但受到女工的抵制。他经过调查研究，分析了两个方面的因素，并绘制出力场分析图。

49、简述组织生命周期的各阶段特点

答：组织生命周期是指组织从诞生到死亡的时间过程。组织生命周期实际上是一个连续的自然过程。组织生命周期思想，认为企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期。在组织的不同时期，根据不同的要求，管理人员应该采取相适应的管理方式，渡过危机，向更高级的管理阶段过渡，以夺取更大的成功。

随着组织沿着生命周期的四个阶段的演化，组织的结构、控制系统、创新和目标等都可能发生变化。与每一阶段相关的组织特点如下表所示。

1) 创业。起初，组织是小规模的、非官僚制的和个人表现(one-person show)的。高层管 理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务。

2) 集体化。这是组织的青年期。组织的成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命，但结构仍然是非规范的，尽管某些程序正在出现。得力的英雄式的领导如Microsofe的Bill Gates为组织提供了目标和方向。继续成长是组织的主要目标。

3) 规范化。组织进入中年期并出现官僚制特征。组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级

制和劳动分工。创新可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。主要目标是内部稳定性和扩大市场。高层管理者必须实行委派，但也实施规范的控制程序。例如在Dell计算机公司，天才企业家Michael Dell雇佣了有经验的管理者，包括一些从Apple退役的人员来帮助他开发和实施规范计划、管理和预算系统。31岁的Dell比他最年轻的高级管理者还年轻14岁。他说：“我很愿意去雇佣和委任”。在规范化阶段，组织也可以开发辅助性产品以提供一个完全的产品生产线。

4) 精细。成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化。高层管理者也忙于建立一个完全的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率。 组织的成长要经过生命周期的各阶段，并且每个阶段都与组织结构、控制系统、目标和创新的具体特点相联系。生命周期现象是理解组织所面临问题的非常有用的概念，以及管理者如何以积极的方式对组织向下一阶段过渡作出反应。

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