组织行为学离线作业(2)

14、请结合自己的经历谈谈如何才能改变一个人的态度

答：1）说服方法：说服是一种利用沟通来传播信息，影响人们，使其态度发生改变的方法。这是一种运用得非常普遍的方法。说服的方式各种各样，如参观访问、看电视、看报纸、听广播、个别谈心、出版刊物、举办培训班等等。

2）角色扮演法：角色扮演法是指要求需要改变态度的人去扮演与其态度不一致的行为角色，从而达到改变态度的目的的方法。角色扮演法被广泛应用于组织的人员培训、人际关系改善，以培养员工对一定事物的积极态度与行为方式。

3）参与改变态度的方法：参与改变态度的方法是让一个人参加有关的活动，在活动中改变态度。 改变态度的方法还有很多，如利用团体规定、接触了解等方法。组织的管理者可以运用其中任何的一种方法，也可以把不同的方法结合起来使用。

15、结合影响工作满意的因素，谈谈如何才能提高员工的工作满意水平

答：员工满意度是指员工对他所从事的工作的态度，也就是他通过完成自己的工作能够获得多大程度的满足感。满意度是组织中的员工对工作的最重要的一种态度。满意度越高，就表明个体越喜欢这份工作，对工作有积极的认知评价和情感反应。

影响工作满意的因素有：工作本身、薪水、晋升机会、人际关系、工作条件、个人的特点

提升员工满意度的途径主要有：给员工提供心理挑战性的工作；提供公平的报酬；创造支持性的工作环境；建立融洽的同事关系；实现人格与工作的匹配。

16、简述工作满意度调查的用途

答：工作满意度调查的用途：诊断组织中潜在的问题；找出员工离职行为和旷工行为的原因；促进组织与员工间的沟通；反馈组织变革对员工工作满意度的影响的信息。

17、何为内容型激励理论和过程型激励理论？

答：内容型激励理论侧重于研究激励行为的起点，即人的需求与动机的内容对激励的影响，这些理论认为：需求、动机的最大限度的满足和激发是激励的本质所在。所以这些理论重点分析了人的需求与动机结构。包括马斯洛需要层次理论、阿德福的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论和赫兹伯格的“双因素论”。

过程性激励理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。包括弗鲁姆的期望理论、洛克的目标设置理论和斯金纳的强化理论。

18、简述过程型激励理论中的洛克目标设置理论

答：洛克提出指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。也就是说，目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大努力。他认为任一目标都包括三个部分：具体性、难度和可接受性。合适的目标所具有的激励作用较大。

应用：保持目标的专一性，要明确规定达成目标与工作绩效提高的直接联系；工作目标要具有一定的难度和特征，但不是越难越好；在可能的情况下，使行动者参与工作及行为目标的设置；设置的目标要保持一定的可接受性，使行动者能够理解它的执行；对于达成目标及其行为提供公平的竞争机会；目标的达成时间不要过长以免目标需求及动机的减弱；目标行为一定是具体的；要及时对目标行为给予反馈。

19、联系实际谈谈公平理论在现代管理中的重要意义

答：公平理论是由美国心理学家亚当在认知推敲理论的基础上提出的。公平理论认为员工的工作态度和积极性不因其所得报酬的绝对值而受其所得相对值的影响。公平性对员工生产积极性和工作态度影响的心理学问题，为现代管理工作提供了非常现实的意义。

在我国的各级管理组织及活动中，由于历史的，社会的和个人主观的等方面的原因，尤其是长期以来工种任务不均匀，劳动定额不合理，分配机制不健全等因素，使员工心理上普遍存在着不公平感。这些主客观的不公平感已忧为影响员工积极性发挥的重大问题之一。

公平理论在管理中的应用：管理者努力设置公平的比较体系和环境；利用公平的评价激发人的工作行为和动机；公平对待和评价每个人投入和所得；对不公平状态进行及时调整。

为了尽量消除主观与客观不公平感，提高员工积极性，管理人员在管理实践中必须做到以下几个方面：一是领导者应该尽可能公平无私地对待每一个员工，做到一视同仁，一碗水端平；二是进一步提高管理水平，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据，科学，有说服力。三是改革不合理的规章制度，打破平均主义大锅饭的思想框框，坚持按劳分配与按生产要素分配相结合的原则；同时，要创造条件建立人才流动，公平竞争，机会均等，人适其事，事得其人的机制；四是进行必要的思想教育，引导员工进行全面客观的比较。

20、联系实际，谈谈强化理论在组织中应用

答：强化指行为的结果即行为导致的奖励和惩罚会反过来影响行为的发生。只要控制行为的结果，就可以达到控制和预测人的行为的目的。

虽然在管理中奖励和惩罚都可以用作激励的手段，但两者的性质及其对人们心理产生的影响却很不相同。要想达到预期的激励效果，必须要遵循以下几条原则：1）奖励与惩罚相结合。对正确的行为进行奖励，可以使这种行为持续发生。对于不良的、不符合组织要求的行为，应给予惩罚，使这种行为与不良的回报联系起来，使之逐渐被消除。2）以奖励为主，以罚为辅。强调奖励与惩罚相结合，不等于

奖励与惩罚并重。3）及时而正确地强化。及时强化是指尽早地对行为按其结果的好坏或进展给予相应的奖励或惩罚。正确强化就是要“赏罚分明”，出现好的行为给予奖励，出现不良行为则给予惩罚；同时还要注意刺激的强度（奖惩的大小）应于行为结果的大小相适应。

21、简述各种工作设计方法及其特点 答：

工作设计的方法 工作专业化 工作轮换 工作扩大化 弹性工时 工作丰富化 工作特性模型 22、简述非正式群体的作用

答：非正式群体的作用关键取决于非正式群体的价值定向与正式群体的目标是否一致。

1)非正式群体的积极作用：第一，弥补正式群体的不足，满足员工的需要；第二，融洽员工的感情；第三，激励和培训员工；第四，保障员工的权益

2)非正式群体的负面作用：第一，干扰组织目标的实现；第二，削弱管理者的权力；第三，控制束缚员工发展和上进

23、简述群体发展的五阶段模型

答：第一阶段：形成阶段。它以群体在目的，结构，领导方面存在着大量的不确定性为特点。当群体成员把自己视为群体的一分子思考问题时，这一阶段就结束了。

第二阶段：震荡阶段。 群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制，进一步，存在由谁控制群体的问题上发生冲突。这一阶段结束时， 群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。

第三阶段：规范化阶段。群体进一步发展了密切的群内关系，同时也表现出了内聚力。当群体结构比较稳定，群体成员也对那些正确的成员行为达成共识时，这阶段就结束了。

特点 通过工作专业化、标准化、控制和简单重复来提高工作效率，用“胡萝卜加大棒”来调动员工积极性，忽视员工的需要 为减少员工的不满和厌倦，让员工在同类工作的不同岗位进行轮换，但员工在某一时间内的工作仍是专业化设计 使每个人的工作内容横向扩大范围，同时承担多个岗位和工序的工作，但不增加责任和技能要求 使每个员工有权决定除核心工作时间之外的工作时间，但总工作时数不得少于公司规定 根据双因素论中的激励因素，强调通过把工作设计得更具有挑战性、责任感和自主性来提高工作满意度 根据工作的核心唯独和个体的成长需要强度，有差别地对工作进行设计 第四阶段：执行任务阶段， 此时群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同，群体的主要精力从互相了解认识进入到了完成当前的工作任务上。

第五阶段：中止阶段。存在于临时群体，解散阶段，人们不在关心工作业绩而是善后事宜。

24、简述影响群体凝聚力的因素

答：影响群体凝聚力的因素：1.群体规模2.群体的成功3.群体成员的相似性4.群体的奖励方式5.群体的领导方式6.外部的威胁和竞争

25、群体规范的特点有哪些？

答：群体规范的特点：规范表述了成为并保持群体成员身份的规则；只针对非常重要的行为建立规范加以调整；规范是有一个可接受的范围；不是所有规范都同样适合于每一个人；规范有两种形式，积极形式和消极形式；群体对成员遵守桂法的要求是有差别的。

26、冲突观的演变主要体现在什么方面？在哪些情况下需要激发冲突，哪些情况下又需要控制冲突呢？ 答：传统的冲突观认为冲突是不良、消极的，是功能失调的结果。其产生原因是由于沟通不良、人际间缺乏坦诚和信任、管理者对员工的需要和抱负不敏感。其后出现的冲突的人际关系观点，其基本态度认为要无奈地接受冲突，并建议接纳之，并声称在某种情况下冲突具有正面效应。近期出现的相互作用观点鼓励冲突，它试图将冲突中性化，建议管理者维持一种最低水平的冲突，以使群体保持生命力。当组织冲突水平低，功能失调，部门内部冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念时，需要激发冲突；而当组织冲突水平高，功能失调，部门内分裂、混乱无秩序、不合作时则需要控制冲突。

27、简述促进冲突的策略

答：激发冲突就是组织及其管理者，为了使组织避免出现群体思维和决策缺乏创造性的局面，而采取措施，有意识地诱导冲突的过程。管理者可以利用的激发冲突的方法如下： 1．重新委任管理者2．重新配置群体成员3．聘用敢于直言的人4. 资源的重新分配

28、冲突发生后可能产生的五种行为意向

答：（1）回避：回避的方式就是不坚持、不合作。这是一种逃避冲突、忽略不同意见、或保持中立的方式。它反映了人们对冲突自行瓦解的希望，或者反映了人们对紧张和挫折的厌恶。无视重要的问题常常会使别人感到受挫。一贯使用这种方式解决冲突，一般会给别人留下不好的印象。只有在以下情形时，这种方式是值得赞许的：事件无关紧要，不值得花费时间和精力。当时没有解决冲突的足够信息和办法。力量对比悬殊，无力改变现状。其他人能更有效的解决冲突。

2）竞争：竞争方式是坚持的、非合作的行为，它反映了人际冲突的输赢格局。采用这种方式的人总是力图达到自己的目标，而不顾他人。使用这种方式的人认为，一方赢，另一方就输。这种方式有时能帮助人们达到个人目标，但是也会给人们造成恶劣的印象，破坏各方合作的局面。管理者过于依赖这种方式，会忽略员工的利益，降低员工的工作动力。但是，在有些情况下采用这种方式是必要的。如：情况紧急，要求马上采取行动；为了组织的生存和长期发展，必须采取不受欢迎的行动；为了保护自己不被他人利用，有必要采取行动。

（3）迁就：迁就的方式就是合作的、不坚持的行为。妥协表示不自利、表示鼓励他人与自己合作，或服从他人的愿望。善于妥协一般会给别人留下好的印象，但有时也会被别人视为软弱、谦恭。采取这种方式的时候，他们的态度会让人以为冲突就会及时排解。这种方式在短期内也许有效：人们处在感情冲突爆发的边沿，需要用圆滑的办法加以化解。保持和谐、避免分裂在短期内尤为重要。冲突主要是由于人们的个性引起的，轻易解决不了时。

（4）合作：合作的方式是合作的、坚持的行为，是发生人际冲突时的双赢的方式。它代表共同缔造最好结果的愿望。采用合作方式的人常常获得别人的良好评价。采用这种方式可以促使有关各方公开地了解和评价冲突，一起查找和评估冲突的原因，设计出有效解决冲突的方案，并且使各方都完全接受。这种方式在以下情况下最为适用：互相之间充分依赖；力量均等，关系平等；有互利的潜力。 （5）妥协：折衷的方式介于合作和坚持之间，它以取舍为基础，一般包括一系列的让步行为，作为解决冲突的一种手段被广泛的采用和接受。惯于采取这种方式的人也容易得到他人的良好评价。因为，折衷首先被看作合作的保障；它反映了处理冲突的一种实用的方式；它有助于维持未来的良好关系。与合作的方式相比，这种方式不大容易使各方皆大欢喜，但它更稳妥。这种方式适用于以下场合：能够使每个人都得到好处；根本不可能达成完全意义上的双赢协议；冲突的目标和对立的利益妨碍人们按照某个人的意思达成协议。

29、请说明沟通中的假相倚、非对称性相倚、反应性相倚和彼此相倚分别指代什么？ 答：沟通者之间相互依靠、互相联系的情况来划分：

假相倚：沟通者只按自己的意愿进行沟通，不顾及对方的反应。

非对称性相倚：沟通一方只按照自己预定计划进行沟通，而另一方根据别人行为来调节自己的言行。 反应性相倚：是指沟通双方都已对方的行为作为自己行为的依据，并不按照原来的计划进行沟通。 彼此相倚：沟通双方一方面按照自己的计划同对方沟通，另一方面又根据对方的反应调整自己的沟通行为。

30、论述信息沟通的障碍以及促进有效信息沟通的策略 答：沟通的障碍：

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