案例分析郭展宏

ERP是怎样“炼”成的 ----第一电气实施ERP的坎坷之路

摘要：第一电气有限公司是一家乡镇民营电缆、配电柜制造企

业。但该公司由于其产品的性质的原因，目前在库存管理上十分混乱（产品种类/型号众多，物料品种繁杂）。公司赵总一直想运用现代化手段来治理、管理企业，以此来提升企业形象，提高企业的生产效率。为此赵总还请了知名的咨询管理公司来公司考察研究，一阵忙碌之后为公司设计了一套新的管理模式，但试运营了一个月不到就无法在进行了，那么第一气公司到底该使用何种企业管理模式呢？

关键词：企业管理；ERP项目

一、案例背景

当今世界，经济全球化以及技术变革的日新月异，已经使经济环境发生了深刻变化。作为社会经济活动基本单元的工商企业，需要什么样的管理软件来适应这一切，才能抓住机遇，求得发展？诸如如何解决产品积压、进行成本控制和提高用户满意度等等许多问题已经摆在了当前中国大多数企业管理者们的面前，要想有效地解决这些问题，其根本出路是在企业与市场之间建立起有效的闭环系统。实施ERP是提高企业竞争力的有利手段。

企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)是指建立在信息技术基础之上，以客户为中心，用系统化的、供应链管理的思想，将企业所有可以的资源加以集合，这些资源包括人力资源、资金资源、物料资源等，并进行有效的计划与控制，为企业管理层、决策

层及员工技工和运作手段的管理平台，以最大限度地获得收益的集成化系统。

在企业、媒体和各类学术团体的努力推动下，ERP的应用已经成为近年来的一个热点，应用ERP能够有效改善管理，全面提升企业竞争能力已是不争的事实。然而，作为企业来说，如何在众多的ERP产品中选择适合自身特点和管理要求的ERP软件？同时，ERP的应用和实施是一个系统工程，有其固有的规律和完善的流程。企业是否真正能充分认识这些因素，做到科学决策和有效控制，规避风险，从而保障ERP系统的成功应用呢？也许本案例中的第一电气有限公司应用ERP的经历可以给我们些许借鉴。

二、最初的困惑

第一电气有限公司是一家乡镇民营电缆、配电柜制造企业，该公司拥有一支500多人的员工队伍。公司赵总是一个重科技、重人才并有超前意识的潮流人物，如果你到公司来参观，你绝对不会将眼前的这个企业跟“乡镇民营”这四个字联系到一起。因为你看到的是一个花园式的工厂，各个区域划分合理，假山亭阁、到处都是鲜花绿草，仿佛让你置身世外桃源一般。车间里整齐清洁，一个个工装整齐的工人正在辛勤地忙碌着。

但是，第一电气有限公司公司由于其产品的性质的原因（产品种类/型号众多，物料品种繁杂），目前在库存管理上十分混乱。由于公司采用手工做帐，出错率高，当需要了解当前的物料的库存量，某种物料的可用量，缺货量时，仓管部门需要翻查记录，进行大量的统

计，但是准确率却很难保证，造成有些物料的呆滞、库存过量，有些物料缺货而仓管部门难以马上做出处理措施，资金被占用，库存的周转率不高。从以前到现在企业仍然运用着老式传统的管理方法，没有系统健全的管理制度，很多时候是抓了芝麻丢了西瓜。生产流程混乱，很多技术性的资料用过便丢弃了，没有建立档案，生产作业计划随便更改，工艺流程也没有得到很好的控制。企业缺乏生机，发展缓慢，因此公司赵总一直想运用现代化手段来治理、管理企业，以此来提升企业形象，提高企业的生产效率。为此赵总还请了知名的咨询管理公司来公司考察研究，光咨询费就花了十几万，一阵忙碌之后为公司设计了一套新的管理模式，但试运营了一个月不到就无法在进行了，结果，第一电气公司虽然花费了大量的人力、物力、财力，但并没有达到预期的效果，信息无法及时沟通，缺乏关连性，数据之间核对复杂，没有互相监督的机制。

直到有一天来了一位马总，情况才发生变化。马总是研究生毕业，学过企业管理，对ERP软件比较了解，在与赵总沟通之后，两人一拍即合，老板同意了上ERP项目。但当时员工对企业信息化可以说是一片空白，乡镇企业的员工只管埋头生产，哪懂什么现代化管理、无纸化操作与信息化管理，只有为数不多的几个大学生知道什么是ERP、能够熟练的操作计算机。由于信心不足，于是马总规划先将仓库和采购管起来，其他部门等这两部门弄好再陆续上上去。同时为了节省成本，副总决定除了材料和产品型号规格的规划请顾问指导外，其他全部自己搞定。可想而知，创新过程极其艰难，采购和仓库习惯了以前

的工作流程，现在突然要改变，而且由于其他部门没有运用ERP管理，他们不仅要运用现在的方法在电脑上做一遍，还要用过去的方法再做一遍。因此，不但没有体会到ERP的管理便捷，反而却增加了工作量，员工哀声一片。车间各道工序的组长甚至以请病假为由来逃避新的工作流程。如成卷工序本来工作时间就紧张，现在又多了要对流程卡、如成卷的线缆与流程卡有差异还要填表追溯到上一工序，这样一来原本就紧张的任务就更加完成不了了。经过一段时间的试运用以后，由于员工的不理解、不配合就变成了“半拉子”工程，项目不了了之， ERP项目呈半流产状态。

三、苦苦思索

马总反思ERP项目实施过程的前后发现，项目的失败似乎从一开始就留下了失败的因素。第一，应用的部门太少，没有形成企业信息化的气候，就那么几个人在搞，而且因为跟库存相关的其它部门没有应用ERP，还存在很多的手工单据，电脑单据与手工单据并存，在处理上很混乱。第二，企业只重视对ERP产品的选型和操作技能培训工作，忽略了对ERP管理思想的培训，增大了ERP系统实施的消极情绪的阻力，许多员工对企业信息化建设、ERP系统的作用和特点理解不充分，认识不完整，只知道要实施ERP项目，并没有参加任何形式的培训。另外，企业员工的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操作的训练和规范，为ERP系统实施带来了额外的负担和风险。此外，企业也缺乏对既熟悉业务管理又掌握ERP系统技术的复合人才，造成ERP系统实施、使用和维护过于依赖外界力量；大量员工不会使

用计算机，或者不习惯使用计算机工作，使得ERP系统实施和应用缺乏人力资源的基础。第三，企业的管理方式粗放，不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累和维护工作，为ERP系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作。第四，无法达成流程控制的目的，只是简单的将一部分的手工单据用电脑代替，单据的流转并没有受控。举例来说，车间领料并没有受到生产任务量的控制，车间是按需领料，想领多少就领多少，导致物料计划部门无法合理制定生产和采购计划，为了保证生产只能多采购和多下备用库存。车间材料的浪费和仓库材料、半成品的浪费非常严重。最后，企业在实施ERP项目之前，并没有打好管理基础，企业的规章制度也不健全，业务流程管理混乱，为ERP系统带来了管理障碍。第一电气的管理层虽然已开始认识到ERP项目实施失败的主要原因，但是，第一电气如何防止ERP项目实施的再次失败呢？这是摆在第一电气的管理层面前需要认真思考并解决的问题。

四、走向正轨

公司管理层对系统进行了一次全面的评估，提出了系统优化和调整的方案，并通过优化方案的实施，提高了ERP运行的实际效果，逐步走上了正常的轨道。

第一电气公司针对工厂经营业务和管理的要求, 进一步挖掘ERP系统的新功能，完善基础数据，弥补前期实施中存在的种种缺陷，对已实施的方案进行优化和改进，进一步提高系统运行效果，推进ERP向深入开展，更好地为企业生产经营和管理发挥作用。通过与实

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