《资源与运营管理》100个考核知识点(上册) · 招聘流程
1.制定招骋规划 2.编写职位说明书 3.吸引职位申请人 4.选出合适的应聘者 5.面试选出的应聘者 6.决定招聘哪些人 7.新进人员就职 8.总结招聘选拔过程 1、招聘规划的步骤?
第一步确定招聘的人数和岗位; 第二步选择招聘的方式和渠道;
第三步确定招聘时间;第四步发布招聘信息; 第五步制定招聘预算。
· 编写职位说明书的内容:
职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件、任职资格、其他信息(主要挑战、决策和规划等) 26、工作描述
是人力资源部门最重要的文件,它是关于某个职位所从事工作的目的和应该承担的责任的详细总结。 包括的元素:目的、任务、范围
直接成本(可变成本)是指直接计入各种产品成本的费用。 原材料、元件、耗材、直接工人、水电费等。 而须先行归集然后1监督员工并不意味着可以凌驾于新员工之上,等着他们犯间接成本(部分可变成本):指不直接计入,设计步骤:1分析应聘岗位对应聘者的素质要求;
错。在这个过程中,他们遇到问题的时候,应该帮助他们并按照一定标准分配计入各种产品成本的费用。 2确定录用标准,设计面试问题; 技术支持费、生产厂房和机器设备的成本、销售成本 教给他们更为有效的工作方法。 3合理安排问题顺序,确定由谁提问; 2为员工预留一定的谈话时间,最好是非正式的,为他们提供固定成本(管理费用):称“新局面策性固定成本”它是指由4明确评分标准和评分人,设计规范的评分卷 探讨问题的机会。 企业的管理政策所决定与产量无直接关系的固定成本。 实施步骤:1建立融洽的关系阶段2介绍阶段 3不要忽视看上去无关紧的问题。新成员不会使用复印机并不后勤部门的成本以及行政费用、总公司费用、研发费用、财3核心阶段4确认阶段5结束阶段 意味着他们是不合格的,这个信号可能表明就职培训的方法务成本 11、面试时应避免的问题 对他们不适用,或者因为心里有别的事,所以他们才没专心。 · 成本动因 4要清楚地表明,如果他们在工作中遇到了任何问题,谁可以1根据外表和言行贸然下定论2镜像效应 1企业的主要业务活动和各部门的主要业务活动。 帮助他们。 3做出错误假设 4太随意 5疲劳因素 5在对新团队成员深入了解之前要谨慎从事,要认真分析哪一2雇用的员工人数。 6说话太多7减少行话 8晕轮效应 3员工的流动率 种方法适用于他们。 30、新员工第一天需要被告知的事项 6、单位和项目成本模式? 4、利润、现金和所有者权益概念 1向他们提供公司的有关信息公司的结构和运作情况单位成本模式:生产型企业在为产品定价时,企业的管理利润:在一定的会计时期内,收入减去成本减去费用2公司的办公区域安排 层需要知道产品的成本都有哪些,他们也需要了解市场价格,的部分;现金:广义的现金,还包括银行存款和在途单位成本模式就是为了体现这样的成本信息而设计的。在很3解释他们的工作是如何与公司业务结为一体的
现金。现金也叫现钞。所有者权益:所有者权益就是多情况中,首先将成本集合成部数,然后除以产品数量,就4将他们介绍给经理和同事们 得出了单位成本。 5填写档案和其他的职工登记表等,某些公司会安排在某一时间我们所拥有的净价值,或者说我们拥有的项目成本模式:大项目的成本很难套入每月或者每年的会资产减去我们的负债。 为了保证工作描是最新的,需要分析以下几个方面。 人力资源部门的人负责此事 计期间。所以,通常采用项目成本模式来计算项目全过程中13、支出(成本)的三种形式 1.上次招聘后工作是否有变化,是否需要承担新责任或新任的成本。 6解释公司的规定、纪律和投诉程序 务。2.使用的技术是否有变化,员工是否需要掌握不同的技营业支出—没有持久价值的成本; 36、盈亏平衡分析? 能;3.工作模式是否有变化,是否有机会实行弹性工作制、7提供健康、安全和灾难意识方面的培训 是针对厂商不同产量水平上的销售量,成本和经营利8洗手问的位置餐厅的位置,对员工是否有优惠政策 资本支出—具有持久价值的成本; 兼职或工作分担4.要考虑不远的将来可能发生的变化。
合性的,面试者鼓励应聘者多谈。一般比结构化面试耗必须确保公司能够向员工提供良好的工作生活时多,且因应聘者的不同会获得不同的信息。结构化面试:平衡。根据员工从事的具体工作类型,为团队的成都市员安又叫直接提问型或固定模式型面试,这种面试由一系排灵活的工作时间、进行工作分工,所有这些做法都能促使列连续向申请某个职位的应聘者提出的与工作相关的问题构成。可减少主观性,提高可可靠性和准确性。 员工尽职尽责,使他们更安心工作,从而获得高的绩效。 32、如何关注员工发展 ·结构化面试的步骤: 答:传统的成本分类法产生于生产型企业,它将成本分为三大类:直接成本、间接成本和固定成本。 · 成本的分类: 混合成本—价值在一定时间范围内体现的成本。 润之间的关系进行的分析所以又称为销售量—成本14、四大会计种类? —利润分析。销售收入和成本合计的交叉点就是盈亏平衡财务账户:这是企业业务的年度帐户。财务账户是对点,它代表是当销售收入等于成本时的销售量。 企业业务的法定要求,必须按照特定的法律法规提交15、边际成本计算 会计报表。成本会计;管理会计;计划和预算会计; 安全边际是指盈亏临界点以上销售量=现有销售量超·常用的三大会计报表:资产负债表、损益表、现金流量表 盈亏临界点的差额。1用绝对数表示的安全边际,其· 会计的内容(步骤与方法):1设置账户和账本2填制和计算公式如下:安全边际 = 现有(或预计可达到)审核凭证3复式(或单式)记账4成本计算5财产清查 6编的销售量 - 盈亏临界点的销售量; 指导伙伴应该具有的特点: 制会计报表 7财务和成本分析 8会计检查 28、任职资格? 冷静—当承担的工作量使他们难以和新员工相处的时候,他 2用相对数表示的安全边际,其计算公式如下: 33、资产负债表? 答:加雷思·罗勃茨说过:“资格这个术语是用于描们不会慌张; 述所有与工作相关的个人品质、知识、经验、技能。”耐心—能够不厌其烦地重复某些信息; 资产负债表是企业最主要的综合财务报表之一。它是安全边际率 = 安全边际/现有(或预计可达到)的销售量 任职资格的内容包括: 自愿—他们愿意扮演该角色。对他们来说,这是发展培训和一张平衡表,分为“资产”和“负债+所有者权益”7、财务预算的内涵与形式? 1.决定该人选擅长该荐工作的各种因素; 顾问技能的良机; 两部分。资产负债表的“负债”部分包括负债和所有内涵:财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预积极—挑选那些真正喜欢团队工作的人,否则新员工会对企2.该人选能得到卓有成效的结果的品质和行为。
者权益两项。其中,负债表示企业所应支付的所有债算的总称。形式:财务预算主要用来确定企业预期的现金收业产生负面印象。 3.有目的挑选合适的应聘者。
会使应聘都提高紧张度,容易倾向于小组中的某个人为主导。 务;所有者权益表示企业的净资产价值。 入和现金支出以及预期的财务报表,它是编制企业总预算的任职资格的核心行为和角色行为:
资产阶级=负债+所有者权益 依据之一。一般根据上期末的资产负债表、本期的营业预算、1描述了不管从事何种工作,所有员工都应该具备的行为方式 · 员工离职会对部门和组织造成一些影响: 资本支出预算等编制。 2描述了基本一特定级别的员工证明自己资格方式。 1聘用接替人员要花费一定成本2工花一定时间让新员工适34、损益表 损益表是企业最主要的综合财务报表之一,是反映一它主要由:生产成本预算、现金回收预算、现金支出29、面试的不同组织形式? 应3在新员工适应前会影响团队的生产效率 答:1个别面试:在这种形式下,一个应聘者与一个3、如何让新员工安心工作? 个企业在一个财政年度里的盈利或亏损状况的报表。 预算以及预期资产负债表、预期损益表和预期现金流量表等组成。 面试人员面对面地交谈,而且个别面试可以使用多种团队:关系密切的团队,让人们感到轻松自在。这样35、现金流量表 工具,有利于双方建立较为亲密的关系,加深相互了解。容的环境有利于新员工长期稳定的发展,新员工不太可能出现资金流量核算主要以收入分配和资金运动为核算对·财务预算必须服从决策目标的要求, 易有失偏颇, 离开的想法。随时随地尽可能地激励自己的团队,在他们表象,它反映一定时期各机构\\各部门收入的形成\\分配·财务预算使决策目标具体化、系统化、定量化; 2小组面试:通常是由二三个人组成面试小组对各个现好时不加掩饰称赞是非常重要的。团队领导的态度非常重·财务预算是财务控制的先导。 \\使用\\资金的筹集和运用以及各机构、各部门间资金应聘者分别进行面试。提高羞愧的准确性克服偏见。 要,一位热爱本职工作的团队领导就是促进人们坚持工作的37、改进财务预算的辅助手段? 3成组面试:通常由面试小组(由二三人组成)同时巨大动力。工作:尽可能使工作丰富多彩、充满乐趣。流入和流出的情况。我国已发布的《企业会计准则—1、围绕关键性预测(假定)展开灵敏度分析: 对几个应聘者(最好是五到六个)进行面试。便于做面对挑战的时候,人们的响应将更为积极;应该在乏味的日—现金流量表》要求企业按直接法编制现金流量表。预算往往是建立在一些关键性的预测或假定的基础上。 出用人决策, 常工作中增添刺激性的活动,使团队成员的日常工作多样化。现金流量结构比率=单项现金流入(出)量/现金流入量总额 2、对新生事物或者重大变化做出理性判断: 4会议型面试:由若干位企业代表会见一位应聘者。也可以让团队成员在部门内流动并交换工作,可以让他们更盈利现金比率=经营现金净流量/净利润 27、人员规范? 31、就职过程中包括的基本信息 答:人员规范是用来描述从事一项工作的理想人选应办公楼平面图——这样他们不会迷路; 该具备的基本(或必要的)技能、能力和知识。 工作介绍——介绍员工的工作内容; 理想的人员规范应该具备的要求: 薪资的详细情况——付薪时间、假期; 1与该项工作直接相关的技能、知识和能力;2应聘者应具备工作的有关条件和工作场所的主要规定; 的工作经验及其类型;3与该项工作相关的个人品质或个人情档案记录等相关文档工作。 况的详细信息。4如有现成规范需检查是否是最新的、真实反12、安排指导伙伴? 映团队需求、添加新技能新资格新能力。
在做预算时,需要对新生事物或者可能出现的重大变化做出会需要的时间较长、会使应聘都提高紧张度,容易倾向于小多地参与并承担更多责任,团队领导需要不断回顾工作实践盈利越大,比率越高。如果比率<1说明本期净利中存在沿未理性的判断。 组中的某个人为主导。 并寻找各种途径进行改善。培训和发展机会:没有人愿实现现金收入 16、造成差异的典型原因?业务级别的改变:直接成本可2非结构化面试和结构化面试-根据面试提问的种类不同 意自己的职业生涯一成不变,应该尽可能地为团队成再投资比率=经营现金净流量/资本性支出 能会受此影响;价格或成本的差别:价格(成本)的预测与实非结构化面试:也叫不值得提问型面试,在这种面试中,面试者会提出探索、无限制问题。这种面试是综员提供学习新技能的机会。 5、传统的成本分类? 际成本(价格)之间的差别;效率或生产力因素:在假定的效19、生产安全事故的分类? 3交易过程,如零售4存储过程,如库存5信息过程,如电信 第六阶段:(由供应商)出具发票;第七阶段:付款。 特别重30人以上死亡,或者100人以上重伤(包括急性工45、资源管理流程以及涉及的关键要素? 率或生产力基础上建立预算成本。计划外支出。 49、资源调度的类型? 资源管理可以被视为一个由计划、组织和控制所组成工作调度;库存调度;生产调度。 38改进成本效率的方法?最佳绩效模式:产量-质量-效率 大事故 业中毒下同)或者1亿元以上直接经济损失的事故;10人以上30人以下死亡,或者50人以上100人以1减少浪费:有些采购项目是否非买不可?有没有可重大 下重伤,或者5000万元以上1亿元以下直接经济损的流程。要素: ·资源高度的方法:计划表、甘特图、自动化高度、 以避免的内部服务项目?2提高绩效:在同样成本的事故 失的事故; 1计划(1)预测(2)资源计划(3)调节资源需求(4)选择供应商10、有效库存、非有效库存? 基础上取得更多的业务,或者在取得同样业务的基础较大 3人以上10人以下死亡,或者10人以上50人以下2组织(1)采购流程(2)组织库存(3)调度; 有效库存:是指真正符合客户需要,能给客户带来价值的商或者1000万元以上5000万元以下直接经济损3控制(1)存货控制(2)环境控制(3)执行控制(4)维护(5)保品库存; 上降低成本。3改善质量:绝大多数情况下,改善质事故 重伤,失的事故; 量总是能提高成本效率。 存记录 非有效库存:指不能给客户带来价值的所有其他商品库存一般 3人以下死亡,或者10人以下重伤,或者1000万元39、职工享有的安全生产保障权利? 9、主要资源和辅助资源? 总和,包括损坏的商品、未能及时按照客户要求进行组装的事故 以下直接经济损失的事故; 答:1求偿权主要包括以下几个方面:(1)享有工伤保险和8、危险性等级划分? 用于核心业务的资源是主要资源,相对的为这些核心商品、未能在客户指定时间送达客户指定的地点的商品等。 伤亡赔偿的权利;(2)企业必须为职工缴纳工伤社会保险费和业务提供支持的资源则是辅助资源。 24、库存控制的重要性? 危险 给予民事赔偿;(3)发生生产安全事故后,职工有权依照劳动级别 可能的事故后果 · 预测资源的方法:时间—序列分析、统计需求分析、前首先,库存控制的重要性在于需求波动的存在。如果程度 合同和工伤保险有关规定,享有相应的补偿金;(4)职工获得导指数法、德乐斐法、顾客需求法 需求突然出现一个大的增长,而企业此时没有库存,工伤保险补偿和民中补偿的金额标准、领取和支付程序必须Ⅰ 安全的 不会造成人员伤亡及系统损坏 那么就无法满足客户的需求;反之,如果需求突然出符合法律、法规和国家的有关规定。2知情权;3检举建处于事故的边缘状态,暂时还不至于造成人46、时间——序列分析方法? 议权;4拒绝权;5紧急避险权。 Ⅱ 临界的 员伤亡、系统损坏或降低系统性能,但应予通过收集以往的历史数据,按时间序列排列,然后进现下跌,库存量就可能出现积压。在这两种情况下,行分析,预测将来的需求水平。 企业收入都会减少;当需求增长而没有库存时,销售40、职工应尽的安全生产保障义务? 以排除或采取控制措施 1遵章守纪、服从管理的义务;2接受安全生产教育会造成人员伤亡和系统损坏,要立即采取防方法:1趋势分析法2周期分析法3季节性模式分析额就无法增长;当需求减少而库存却积压时,也不能法4随机事件分析法。 达到预计能够销售的量。 和培训,掌握本职工作所需要的安全生产知识;3发Ⅲ 危险的 范措施 ·库存的相关成本: 现事故隐患应当及时向企业安全生产管理人员或主灾难 造成人员重大伤亡及系统严重破坏的灾难47、统计需求分析? Ⅳ 要负责人报告。 性的 性事故,必须予以果断扣除并进行重点防范 该分析方法以需求因素为基础,不与时间相关联。通1存储成本2折旧成本3营运成本4组织成本。 17、《安全生产法》 43、安全检查表的类型? 1强调企业是安全生产主体,企业法定代表人是安全审查设计的安全检查表; 厂级的安全检查表; 生产第一责任者;2企业要建立各项安全保障制度;3车间的安全检查表; 工段及岗位的安全检查表;从业人员享有安全生产的权利,还有应尽的义务;4专业性安全检查表。 安全生产要靠社会监督;5提供“安全中介机构”的20、预防事故的原则? 服务;6对生产事故的应急救援和调查处理作了规定。 1如果可能,避免事故发生。最好的方法不是当事故41、培训与教育? 发生时的补救措施,而是在事故发生前就避免其发1安全技术知识的教育;2安全规程的教育;3劳动防生。2在不能避免风险的地方进行风险评估。3解决护方针、政策的教育;4经验和事故教训的教育;5风险的起源例如,如果机器损坏,用好机器替换而不安全意识教育。 是冒险使用。4个性化评估—为工作场所存在风险的42、三级安全教育? 每个人,独立设计保护他们的个性化措施。5利用技新员工要做好三级教育,即企业级教育、部门或车间术(机械操作比人工处理好),使用安全材料和物质替级教育和班组级教育。 代危险材料和物质,设计并使用具有更多安全特征的18、团队领导和员工的责任? 机器。6执行防患措施与健康和安全息息相关。7把团队领导的责任:1维护建筑、机器和设备的安全;
劳动保护的措施放在优选的位置例如,火灾的范围很过过去预测未来。 25、全面生产设备管理(TPM)? 48、德尔斐法?三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮 TPM活动由“设备保全” “质量保全” “个别改进” 是一种定性预测方法,它采用多轮书面会谈的形式来“事务改进” “环境保全” “人才培养”这6个方听取专家的意见,对反馈意见加以总结和提炼,然后面组成,对组织进行全方位的改进。 不断重复此过程,直到对可能的趋势形成一致意见。 50、资源性能的评估标准和指标? 步骤:1选择参与的专家2通过问卷调查或电子邮件,从各个性能标准 参与者处获得预测信息3汇总调查结果,添加适当的新问题,重新发给专家4再次汇总,提炼预测结果和条件,再次题出质 量 新问题5将结果发给所有专家,如必要,重复步骤4 物质资源和性能指标 每一次交付中含有的有缺陷的、污染的和破损的数量; 退换的订单; 内部客户和外部客户的抱怨等级; 库存浪费等级; 浪费等级(包括能源浪费)。 供应商响应的时间; 订货到交货的时间; 交付的频率; 供应链的速度——从下订单到配送。 订单的平均迟交时间; 交付延误的订单的百分比; 时间安排的遵守情况; 在供应商中占的产品的百分比; 设备故障水平; 产品寿命。 加快供应速度所需的时间; 改变订单所需的时间; 生产量; 改变时间安排所需的时间。 库存周转率; 消耗物和废弃物的成本; 实际成本与预算方案; 运转生产力; 折扣。 21、制订资源计划的方法? 等产量计划:在等产量计划中,不管需求如何变化,产量速 度 2做出适当的规定确保工作环境安全,避免健康风险; 3确保有害物质得到适当处理并安全储存; 可靠度 ·调整资源计划的要点: 4对工作场所的重大危险进行风险评估,实施有效管理措施; 确保每个员工知道和理解他们的工作任务。 9按照健康安全文化四要素控制 合作 交流 提高防预能力。 1对每项资源要求都能给出正当的理由并清楚用它们的好处 5报告并调查事故;
2所需要的资源能够帮助实现企业的目标3资源能满足预测6提供需要的信息、培训和监督,确保员工的健康与安全; 10循序渐进四要素:控制、合作、交流、能力。 7与工作场所的每个人合作,确保健康与安全; 11风险程度 = 风险的严重程度×风险发生的概率。 需求4资源在规定的预算之内5所先方法的成本效益最好 8与相关小组进行交流,促进建立能确保员工健康安全措施; 44、资源的概念和类型? 22、选择供应商的标准? 弹 性 9计划、实施、监控并检查健康与安全管理措施并对健康与安总 体 标 准 产 品 标 准 服 务 标 准 资源是实现企业目标的手段。 全的行为进行归纳整理;
质量 类型:原料——制造产品所需的、未经加工的原材料; 10使用“专门人员”协助处理健康与安全事务。 地址 速度 数量 设施土地、建筑设施、机器设备、车间加工工具等实物资产; 员工的责任:1关心自己在工作中的健康与安全,并成 本 声誉 可靠度 范围 关心他人的健康与安全;2努力合作,履行法律义务;数据——所有被企业收集和存储在数据系统中的、有助于做财务稳定性 交付质量 价格 3遵循安全规则、系统和程序;4正确使用工作设备;出决策的信息和知识; 是否注重技术开发 弹性和选择余地 兼容性 资金企业经营所需要的钱 (现金、股份、拨款、贷款、捐赠) 5及时汇报工作场所的健康与安全隐患。 是否重视客户 售后服务和技术支持 付款期限 劳动力——企业的人力资源,例如职员、管理人员等。 ·《安全生产法》——2002。11。1
选择供应商养分标准:质量、速度、可靠度、弹性和价格 · 资源生产系统的转化过程:
23、采购流程各阶段? 输入(资源)——转化过程(生产)——输出(产品/服务)
始终都维持在一个不变的水平上,即雇员的数目、设备以及工艺过程等都是不变的。需求跟随计划:在需求跟随计划中,产量要满足需求原变化,所以产量要尽可能富有弹性,以满足不断变化的需求水平。控制需求计划:在控制需求计划中,企业力图把需求高峰加以转化缓和,以使得需求与大,所以把消防措施摆在第一位。8提供指导和信息,产量相匹配,从而消除波动。 《资源与运营管理》(下册)
·转化过程就是各种商业操作和将原料转化为产品的第一阶段:提出采购申请;第二阶段:拟定采购说明;·质量的概念:优质并不等于质量。 1一件产品和一项服务为了满足客户需求所应当具备的所有第三阶段:(由供应商)提供报价单; 生产过程:包括: 特性和特征的总和2一件产品和一项服务达到客户要求的内第四阶段:提出订购单;第五阶段:收货和退换; 在(现存)特性3一件产品和一项服务符合客户的期望 1物理过程,如制造2位置变化过程,如运输 的反馈,提高采取行动的能力,比如设计新产品5把包括调查研究和分析问题;之后是执行阶段,执行规下来,你就有了主要的任务;(2)然后看一下每个总体的商业战略、市场运作、销售战略与客户服务有划的内容;下一步是检查或检测阶段,按照预期来评主要任务,同样,思考为了令人满意地完成每一个主效地联系起来。缺点:在于成本太高,实施费用太高,价结果;最后是采取行动纳入操作或巩固阶段,将变要任务都需要做些什么,把它们也记下来,你就有了所需软件系统过于庞大。 化予以标准化或者从中汲取教训。然后,重新开始循次一级的任务;(3)继续这样分解下去,你就列出·4P+4C客户关系营销 环。 了项目的所有任务;(4)使每一项任务都处于正确4P:1产品策略2价格策略3渠道策略4促销策略 31、5W2H改进法? 的位置上,使用树形结构图或金字塔形结构图来表示4C:1顾客需求2顾客成本3顾客便利4顾客沟通 5W2H法是第二次世界大战中由美国陆军兵器修理部工作的分解结果,这就是工作分解结构法。 区别:立场不同 首创的。5W2H法是开头的英语单词进行设问,发现解18、工作任务书? 2、系统管理的五要素? 决问题的线索,寻找新思路,进行设计构思,从而作答:工作任务书(SOW)是一种确定工作分配的行之还可以改善健康、安全以及环境状况。 1明确权责在一个组织中,谁应当做什么主要的活动、出新的发明项目或者作出新的决策的方法。 有效的方法。它建立在对项目进行工作结构分解和征26、八项质量管理的原则?ISO9000:2000系列 进程和过程、工作目标、业务描述、实施目标、操作所谓5W是提:为什么Why、什么What、谁Who、何时得每个团队成员同意的基础之上 1以客户为中心2领导作用3全面参与 手册、工作规范、组织流程表等。2提高质量:认定When何地Where 2H是指:怎样How、多少How much 35、一个项目计划的制定应遵循的3个步骤? 4管理的过程方法5管理的系统方法6持续改进 和满足客户的要求、完善质量政策、组织员工参与、应用程序:1审视目前形势2找出主要优缺点3作出答:首先,对你已经编制出来的项目计划进行整理:7基于事实的决策方法8互利的供应链关系 促使改进、审核质量。3提供资源:选用合适的人员、最后决策 (1)根据工作分解结构法所确定的任务;(2)根据·全面质量管理TQM涉及包括: 工作说明书所确定的人员安排和资源矩阵时间表。然质量管理的对像、范围、人员和方法等。它强调将质原材料、信息、设备和基础设施,使它们达到质量要·质量改进的工具: 求。4控制过程:保证产品与服务设计良好、满足客1流程图改进法2散点图改进法3鱼骨图改进法 后,将它们综合在一起形成一份全面的文件。如果可量作为公司运作的核心。 4五个为什么改进法:要求:1恰当地定义问题2不断提步骤和方法:1满足内部和处部客户的需要和期望 户要求、控制供应链的所有功能(购买、库存、生产、问为什么前一个事会发生,直到没有好理由或一个新的故障能,使用软件把这些图表合并在一起。最后,将文件提交给项目发起人批准。 2把所有的人都包括到组织内3持续改进4团队工作销售)。5监督与检测:检查是否达到目标,如果没模式被发现才停止提问3解释根本原因以防止问题重演 4、项目发生变化的原因? “员工是我们最大的财富”5高级管理层的参与(至关有达到,是否已经采取了补救措施。 55W2H改进法 1顾客改变了初衷2组织因素的干预,如高层管理人重要)6完善质量管理系统、标准、检测和工具(核心) 14、6δ的四个相关概念? 32、项目生命周期的五个阶段? 正态分布:在统计学中,如果从各个不同过程中采样,1项目启动;2项目可行性分析;3项目计划制订; 员的重组或变动3供应商没有按时、按价格或按规格27、全面质量管理TQM的赞成与反对? 那么随着样本数量的增加,可以预测这些数据会呈现4项目监督和控制;5项目收尾。 交货4管理层希望改变项目的重点,以及扩大或缩小赞成TOM的说法 反对TOM的说法 出正态分布。也就是说,大多数的观测值会分布在控15、项目PCT测试? 它的范围5主要的团队成员离开了6项目经理原先的可以减少产品缺陷率 管理层无法作出必要的安排 制值(过程的平均值)的附近,并且在平均值的两侧PCT测试是指绩效(Performance)成本(Cost)时间某些估计,如需要的资源或者风险评估是错误的。 和客户投诉 工具、手段、系统 这些数值是逐渐递减的。过程的自然偏差:在控制过36、处理项目问题的方法? 动员员工改善生产状况 (Time)测试。 和标准过于复杂 无论发生变化的原因是什么,你都需要针对变化尽快地对项程中草药,一般认为过程的自然偏差可以通过在过程16、项目的范围所包括的内容? 员工对产品有自豪感和责任感 员工压力过大、授权过多 平均值两侧分别加减3个标准偏差进行描述。容错范目计划采取必要的调整和改动。1要做的事情就是召开团队会1该项目将涉及谁以及什么事情2该项目将花多长的层层质量把关遍及整个组织 所需时间太长、所需资源太多 围:上界或下界是操作可以接受的数值范围,被称为时间完成3该项目需要谁加入其中4该项目需要什么议讨论该变化,以及它将会或者可能对于绩效成本和时间产质量意识贯穿供销渠道, 生怎样的影响。2如果这是重大的变化,如项目目标的改变、不可能持续改进 容错范围。处理能力:将容错范围(可允许的偏差)能改善供销状况 供应商的失误,或者少了一两个团队成员,你就必须鼓舞团资源。 除以过程中的自然偏差。处理能力为1,表示容错范3、管理者如何对项目进行初步的成本分析? 队的士气。行动要果断,你要鼓励团队把变化视为检查项目持续改进使员工 要求员工多干, 围与过程的自然偏差一样。>=1 保持高涨的情绪 可是不增加报酬 要确保项目切实可行,管理者有必要进行一些初步的分析。的机会,并且继续把项目推向前进。 对计划所作的所有变更你都要正式地记录下来,并且取29、达到优质产品和服务目标的六个步骤? 每个人都具有为 为了有效地开展这一工作,项目的范围: 1估计一下需并不适合所有的组织 客户服务的意识 1订立产品和服务的质量标准;2确定如何测量每一要多少人和多长时间(包括外部的咨询服务);2估得项目发起人和顾客的同意。当事情发生变化时对基准文件进行更新是保持控制的关键所在。 开动脑筋解决问题 要想实施,花费时间过长 项标准(确定达到标准的可测量的指标)3对每一项计一下需要多少设备和设施;3确定计算成本的方法5、项目收尾阶段最主要的两件事? 降低成本、提高利润 增加成本、损害财务状况 质量指标都要规定其应达到的标准值(定量的或是定是什么;4对资源进行成本计算,并进行加总。 在项目收尾阶段,最主要的两年事就是进行“项目验1、谁是客户? 性的)4依据标准控制质量;5发现质量低劣的原因33、成本——效益分析的步骤? 收”和“撰写项目报告。” 内部客户、外部客户 并进行纠正;6持续改进。 1创建一个两栏的表格,两栏的标题分别赕“成本”37、项目报告的结构? 12、确认客户需求的方式? ·5个检测标准 和“效益”;2考虑方案中所有的成本和效益,并且执行概要——对于重要问题和建议的概括。简介——采用问卷、当面交谈、普遍调查等方式。 检测典型的检测指标 记入表格中;3量化(用财务数字表示)成本和效益;项目的背景:如何提议的、为什么提出该项目、谁参标准 28、关心客户的原则? 与了该项目等。方法和程序——项目过程的每个阶段 “五要”原则:1招收新的员工和选择员工的时候要功能 1第单位内缺陷数量2客户投拆等级3废料等级4索4对量化后的成本和效益进行比较。 赔担保5平均故障间隔时间6客户满意程度评分 17、风险评估的步骤? 是如何进行管理的,在项目计划和监督过程中都使用考虑其是否适应客户的要求2要与所有员工讨论客户效率 1客户质询回应时间2发出订单至收到货物的间隔时1列出各种可能的结果。2按照列出的问题对项目所了哪些原理和方法,它们是如何发挥作用的。成果—不同层次的期望3要经常分析投诉,辨别有什么新趋间3送货频率5实际完工时间与合同规定的差别6循产生的影响程度,按1~5进行等级鉴定,换句话说,—从项目的结果和顾客的满意程度方面说明项目为势4要经常提供物质奖励,鼓励客户反馈意见5要接环时间 近客户——想要造就你最好的前景就要培养最好的值得1订货迟到的百分比2订货平均值3产品库存率4偏对每一种结果的严重程度进行评定。3对每一种结果什么是成功的。通过回顾项目的目标和绩效指标命同依赖 离约定交货时间的平均差5遵守时间的程度 发生的概率按1~5进行评定, 4将严重程度与概率说明。建议——详细地列出来,这样下次就能做得更客户。 灵活1开发新产品和新服务所需时间2产品和服务覆盖范“五不要”原则:1不要忘记动员所有员工讨论服务性 围3机器更新时间4平均批量大小5平均能力和最大相乘,这个乘积代表每种情况的风险程度,即“结果好。附录——为项目报告提供意见的人员名单、所使的严重程度×概率=风险程度”。5将得出的各个风险用的调查问卷表、项目所使用的图表和支持文件等。 工作2不要忽视内部客户3不要忽视庆祝和宣传好消能力6更改日程表的时间。 息、新成绩4不要忘记对表扬和投诉作记录5不要说费用 1最短交货时间和平均交货时间2对预算所作的更改3程度加在一起,然后把这个实际得到的数与最大可能6、管理者经常遇到的五方面问题? 资源的使用4劳动生产率5附加价值6收益率7每小数(可能的结果数×5×5)进行比较,两个值越接近,1人的问题:人的问题在于其不确定性。 “这不是我的错”或“我不知道这事由谁负责”。 时的操作费用。 风险就越大。 2工作流程的问题:工作流程的问题在于其确定性。 13、客户关系管理(CRM)的优缺点? 4灵活性能适应需求的变化5费用有效合理地控制成本 34、工作分解结构法的步骤? 30、PDCA循环改进图? 11、质量概念的三个要点? 1品质优良的标准2产品特性3客户需求。 ·具备良好质量的益处:1帮助企业明确其职责 2使产品拥有者和服务对象明确他们的期望是基于高标准的 3质量意味着检测,也就是说通过一定的途径,让客户能够了解到产品和服务是否满足了自己的期望;4质量意味着“合理的费用支出”,即让客户明白他们的花费是值得的5质量意味着改善,也就是“善已经得到改善6良好的质量的益处还包括在质量改善的同时也提高了最低标准,7质量的改进强调两个方面:1产品和服务应当具备的特性2这些特性能否优点1增加满足特定客户需求的能力2更好地运用组全面质量管理大师戴明轮发明了一种展现这个过程答:(1)看一下项目的各个里程碑,思考要想令人满足客户的要求。质量就是“为了满足客户和其他相关方的织所掌握的信息3加快对客户的响应时间4根据客户的方法,或叫“戴明轮”。循环始于规划阶段,其中满意地完成每一个里程碑都需要做些什么,把它们记要求,产品和服务所应当具备的一组固有特殊性” 3人与工作流程的问题:人与工作流程之间的问题在地位、公司如何看待它;3资金,如成本最小化、价值最大量包括团队、顾客、同事、管理层及个人的反对,缺于他们的共存性。4管理者本身的问题:管理者的问化;4竞争对手,如外包或与其他部门合并的可能性。 乏变革的资源,不欢迎变革的企业文化等。 题在于他们必须作出决策以解决问题,其实这本身就第三步:现在考虑怎样增加你的团队的优势和机会,10、如何赢得支持与参与? 是一个问题。5组织的问题:组织的问题在于,它们减少劣势和威胁。 1明确变革目标,展示变革的理由和利益 正是问题的制造者。 43、决策的执行和评估? 2预见反应和反抗,准备好应对的方法; 19、问题的类型? 答:决策的执行环节很重要,因为只有决策真正得到3为每个关系人列出利益清单; 1长期问题和短期问题工作中的各种目标和计划属于执行后,人们才能知道你为什么要这样做,你也可通4关系人会从不同的角度看待变革,需要告诉他们变长期问题。这些日常问题包括供应商的不及时供货以过决策的执行评估产生的影响,并取得决策实施人员革为其带来的诸多利益; 及员工的缺勤等。管理者还必须面对众多的日常问的支持。要保证该决策能够解决想要解决的问题。可5接受反馈,进行商讨,确定变革的最佳时间; 题,即短期问题。2主要问题和琐碎问题:主要问题以通过监测和评估密切关注决策的实施,一旦出现异6让团队成员参与到变革的计划过程当中; 包括如何实现目标和计划,以及如何处理严重妨碍目常情况,就可以迅速作出调整。总之,决策要果断,7让每个人了解计划; 标实现的事件,琐碎问题又如答复赞助邀请、重新详执行也要有灵活性。 8直面反抗; 细布置工作等。3紧迫的问题和重要的问题:一般来21、制定决策时所需的基本技巧? 9对变革充满热情。 说,大问题比小问题更重要。但是如果小问题亟须解逻辑思维;水平思考;直觉思考;反复试验;收集和25、创新管理的五个阶段? 决,那它也会变得非常重要。 筛选信息;分析;注重细节;监测;评估;修改目标;第一阶段:审视和调查企业的内部环境与外部环境,7、判断决策的类型? 承担风险;调查;与别人沟通以及虽人的参与。 从中找到潜在的创新信息。 (1)直觉或常规型(2)反复试验型 8、变革的概念? 第二阶段:对上述潜在的创新刺激进行战略选择,并38、“四步法”的内容? 答:变革无处不在,但变革并非个个有益,它必须有将企业的资源投入到有战略意义的创新项目中。 1查明问题2寻求解决方案3作出决策4执行和评估。 合理的理由、明确的目的,并以正确的方式进行,才第三阶段:为企业的战略选择提供资源,即为企业的20、SMART原则的内容? 可能获得成功。 创新提供知识资源。 明确的(Specifie)——清晰不模糊; 22、变革的类型? 第四阶段:实施创新活动。 可测的(Masurable)——可以定义和测量; 激进式变革:1重大的、根本性的2转变性的3非连第五阶段:反思和总结。 可实现的(Achievable)——挑战性兼顾现实可行性;续的4自上而下的 49、可应用于创新管理的方法? 相关(Relevant)——适用于预期目标; 渐进式变革:1细微的2自然发生的、处下而上的3(1)经验分享—从他人成功或者失败的经验中学习;有时间约束的(Time-related)—有截止或结束日期。 递增的、持续的不间断的, (2)引进有关工具和技术的新概念、新思路; 39、头脑风暴法的步骤? 它的循环阶段:认清变革的必要性-团队参与-确定目标-制订(3)通过试验,尝试用不同的方法解决创新管理的1召集十个人在一个房间里开会; 计划-实施和总结。继续循环,不断改进。 基本问题; 2指定某人在活动挂图或活页纸记录各种解决方法; 44、引发变革的外部原因? (4)通过反馈,检验和回顾如何进行创新管理。 3确定你们要解决的问题; 技术进步因素;竞争因素;消费者因素;人口统计学50、创新管理审核框架? 4要求大家迅速想出办法解决问题; 因素;私有企业因素;全球化因素。 (1)组织有创新战略吗? 5写下解决方法; 45、引发变革的内部原因? (2)组织是否建立了有效的外部联系? 6事后分析它们当中是否有真正有用的解决方法。 团队外部因素;团队内部因素。 (3)组织有有效的实施机制吗? 40、头脑风暴法的原则? 46、PESTLE因素的内容? (4)组织有支持创新的组织氛围吗? 暂不评价—事后再对各种方法进行仔细地评估; 政治的P;经济的E;社会的S;科技的T;法律的L;自由发挥—让思绪尽情飞舞,越与众不同越好; 环境的E。 数量至上—牡蛎越多,发现珍珠的机会就越多; 23、面对变革时四种类型的人? 综合改进—尝试借鉴他人的观点以形成自己的想法;1领导者他们是赞同并倾尽全力实施变革的人。 无需评论—不要就其他人提出的观点进行争论和评2伪装者他们是同意变革,但不会为此付出努力的人。价,迅速说明自己的想法即可。 3追随者他们是并不真正认同变革但会尽力推动变革41、SWOT分析法中“SWOT”的意义? 的人,因为他们信任变革的领导得。 SWOT包括:优势、弱点、机会、威胁。 4反对者他们是抵制变革、消极怠工甚至私下破坏变SWOT分析法是一种战略分析工具,它通常用于对一个组织、革的人。 企业进行分析,也同样适用于对一个团队进行分析。我们可47、应对变革的心理周期? 以利用SWOT分析法,找出问题的解决方法,从而开发团队的拒绝;抵制;愤怒和责备;接受;探究和融合。
潜能。
9、对变革的抵制有两种不同形式? 42、利用SWOT分析法分析团队?
对变革的抵制主要有两种形式:公开反抗和消极抵制 第一步:观察你的团队,从以下角度分析它的优势和24、确定变革目标? 劣势:1文化和结构,如灵活性和信任度水平或你们
按照变革规格的大小,目标可表现为愿景、目的。
的团队对客户的关注程度;2资源配置的效果,包括
48、影响变革的两种力量? 资金、信息、时间、原材料等;3你的团队的技能; 驱动力量:这些力量包括引发变革的原因充分、人们4提供服务的质量;5在客户和顾客中的声誉。
认可变革、变革具有明显好处、资源充足、当年遇到第二步:观察你的团队,从以下角度分析它所面临的了问题确需进行变革等。这些力量是积极的、合理的、机会和威胁:1工作结构,如新的工作方式、需要掌握的合乎逻辑的,并且能够被意识到。阻碍力量:这些力新的工作技巧;2组织战略,如团队在整个公司中处于什么
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