对国企后备干部培养管理的若干思考(2)

选拔任用的知情权、参与权、选举权、监督权。”公开后备干部名单和对后备干部进行公示，是干部人事制度深化改革的一个重要标志。国企确定后备干部是选拔任用干部工作的一个重要环节，这一环节的公开就可落实干部选拔任用工作中的群众知情权、参与权、选举权、监督权。公开国企后备干部名单及其简历有以下好处：

一是后备干部的选定更加正确。后备干部是在实践中与员工一起锻炼成长的，员工对谁能当选后备干部最有发言权。公开后备干部名单，听听员工意见，让员工进行鉴别把关，可以防止和克服组织上（或个别领导）确定后备干部的片面性，使后备干部有更广泛的群众基础，得到更多员工的支持和拥护。

二是将后备干部置于群众的监督之下，能得到更好的锻炼成长。秘密地当后备干部与公开当后备干部是不一样的。公开当后备干部，使自己置于公开的监督之下，既有压力，也有动力，会时刻严格要求自己。同时，员工对后备干部也会更加关注和关心，这有利于后备干部的锻炼成长。

三是为企业领导人的公开选拔和竞争上岗打下坚实基础。企业领导干部的使用，最后一个环节是选拔任用。这一环节的核心是推行竞争上岗，变“相马”为“赛马”。公开后备干部名单，让后备干部的锻炼成长过程全都在广大员工的监督之下，员工赞成谁、不赞成谁，很容易决定，并且也很公正。

（二）确立培养人，建立完善的培养制度

建立完善的培养制度是做好后备干部工作的前提。北京首钢集团早在1998年就全面实施了《首钢后备干部工程》，围绕后备干部选拔、培训、轮岗、使用，制订出《后备干部培养方案》，狠抓后备干部队伍建设，着力培养跨世纪人才。在企

业改组转制后，广州市广骏旅游汽车企业集团有限公司党委制定了《后备干部培养管理暂行规定》，明确了后备干部培养管理的原则、基本素质（包括思想政治素质、文化业务素质、组织管理素质、道德品格素质、身体心理素质）、年龄结构、健全后备干部名册、实行定期考察、动态管理，并确立了“一对一”的培养人制度，明确培养责任，由现职领导班子成员对所负责的后备干部进行培养。培养人要经常与后备干部进行沟通，沟通最好是采用深度汇谈的方式。通过深度汇谈，一方面可以了解后备干部的思想、工作、学习情况，及时提出指导性意见；另一方面更重要的是听取其对企业经营管理工作的建议，透过双方的交流、汇集，达到思维互动的目的。

培养后备干部首先应从培养人的自身建设入手。以创建学习型的领导班子来带动后备干部队伍的成长，这是联想集团一直沿用的“建班子”、“带队伍”的运作模式。联想集团不仅为企业中高层领导、后备干部提供海外深造等脱产进修机会，还专门推出了一系列量身定制的内训课程：在其培训中心开设了《新任经理管理基础技能培训》、《带队伍培训》、《绩效考核管理培训》、《公司内控体系培训》、《企业经营决策能力》、《领导力与团队建设》等课程。以总裁室成员为首的、颇具实力的专兼职讲师队伍频频活跃在联想集团的讲坛上，提高自身综合素质和领导能力已成为联想集团各级干部的目标。

培养后备干部不要停留在“干什么学什么”或满足于“缺什么补什么” 的“加餐式”培养，应变“加餐式”培养为系统的、全方位的“套餐式”培养。时代发展对后备干部的素质要求是综合性、全能型的，提高其能力和素质，应根据新时期对后备干部的要求，并结合后备干部的特点有计划地进行。国企后备干部的培养

最重要的是在加强政治敏锐性、危机应变意识、驾驭全局能力、创新管理能力等方面下功夫。

（三）推行“轮岗制”和“助理制”，提高后备干部的领导能力

后备干部的综合素质和领导能力需要通过不断的学习和锻炼，才能在实践中得到提高。一名后备干部如果长期呆在一个岗位几年，或更长的时间不变换，没有新的舞台让其施展，是得不到锻炼的。因此，二、三年就应调整一个岗位，让后备干部在新的环境中工作，看看其适应能力，以发挥其所长，是很有必要的。在国企管理干部中推行“轮岗制”，能够使他们得到多个岗位的锻炼，学习更多的专业知识，掌握企业各部门的运作；更重要的是可以将新旧岗位的工作经验、同事之间的工作作风、合作的氛围进行比较，相互取长补短，大有益处。干政工党务工作的未必不能适应行政经济工作，反之亦然。事实上，实行岗位轮换也有不少成功的例子。如原广州市汽车公司就有一名基层单位的党支部书记经过之前多个岗位的轮换，走上了副总经理、党委书记、总经理的领导岗位（现调政府机关工作），他带领员工把企业经营管理、改革与发展工作推上了新的台阶，得到上级领导的充分肯定和广大员工的衷心拥护。全球最成功的CEO——美国GE公司原领导人韦尔奇，就是在GE内部通过多个岗位轮换锻炼成长的，其继任人伊梅尔特亦是在韦尔奇十多年（作为我们所讲的后备干部）的栽培下，同样在GE内部多个岗位轮换培养，才确定为接班人。

另外，推行“助理制”也是锻炼后备干部的一种重要途径。后备干部要走上企业领导岗位，需要在企业领导岗位上锻炼，助理制就是一个比较好的做法。企业的第三梯队可以在部门经理助理（或基层书记助理）的岗位上培养，这样就能解决后

备干部连续性方面出现的断层现象，让优秀的年轻人得到锻炼的平台。在部门经理助理的岗位上培养锻炼若干年，就可以提拔进入中层干部队伍。中层干部被列为后备干部后，条件成熟的可以压担子，让其担当总经理助理（或党委书记助理），全面了解企业的运作，并在培养人的帮助下参与企业的经营管理工作。

我们相信，循着这样的途径，国企后备干部是可以锻炼成才的，并能为充实国企领导班子提供坚实的组织保证

二、精心培养后备干部

加强后备干部的培养教育，是建立高素质后备干部队伍的根本保障。我国春秋时期大政治家管仲说，种植谷物在一年之内就能收获；种植树木至少要十年以上才能见效；而培养人才是终身之事。作为企业组织，应该以战略眼光，精心培养，潜心造就各类后备人才。企业后备干部应从以下几方面着手培养：

1.在职教育。有位企业家说：在职教育培训是弥合昨天和明天世界之间差距的桥梁。企业组织要坚持有计划有重点地举办各级各类后备干部培训班，以提高后备干部的政治理论和业务知识水平，还可以采取办班培训和在岗自学相结合的方法，使应急性培训和经常性学习相统一。企业组织定期检查，考评后备干部学习培训情况，并不断完善后备干部在职教育培训工作。

2.送出深造。在知识经济社会，随着科学技术的发展，出现了越来越多边缘学科，后备干部需要补充的知识范围越来越大。尤其是盐业，由于行业比较封闭保守，在知识信息

的传输和教育上，毕竟存在着先天的弱点，迫切需要更新知识、丰富信息。我们应该借鉴国内外先进企业的做法，不惜重金将企业后备人才送进高校学习深造。在竞争日益剧烈的时代，企业拥有人才比拥有资金更宝贵。要有计划、分期分批地将有培养前途的后备干部送进各类高校学习深造，以缓解企业人才匮乏的矛盾，为企业后继有人创造条件。

3.派出考察。我国企业管理和发达国家相比，存在着很大差距，盐业与发达地区的先进企业相比，也有一定距离。从长远着想，有必要组织后备干部到发达地区或国外参观考察。在这个问题上，日本给我们开了先河，早在二战后，日本为了扩大经营者的眼界，深入了解世界经营管理的新情况，各大企业相继派出短期出国考察团，也有的派出选定的接班人出国深造，光去美国学习考察管理经验的就多达一万人。这项举措有效地促进了日本战后经济的发展，也震惊了全世界。企业派遣后备干部出去考察，让他们把学到的国内外先进管理经验带回来，应用于本企业的具体实践，无疑是一个如虎添翼的好办法。

4.轮调交流。轮调交流是国外先进企业促使员工“多能化”和培养高阶层管理者的基本方法之一。培养后备干部应该注重实践锻炼，有意识地进行轮调交流。一是上岗锻炼与轮岗锻炼相结合，在坚持后备干部下基层挂职锻炼制度的同时，依托干部人事制度改革，在竞争上岗中重点组织后备干部参与各种岗位的竞争，并在同等条件下优先录用，把后备干部推上岗位进行实岗锻炼，明确责权，严格考核。在轮岗交流中，以后备干部为重点，最大限度地让后备干部从事多部门、多岗位锻炼，增强全局工作意识，提高综合管理能力。

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