对国企后备干部培养管理的若干思考

对国企后备干部培养管理的若干思考

发布时间2007-9-6

作者：张仲文

随着知识经济的到来，人类对经济发展的资源依赖已经从自然资源消耗为主转向以劳动者智力消耗为主，人才资源已成为最重要的战略资源。可以肯定地说，能否拥有一支数量充足、结构合理、素质优良的人才队伍，决定着国家的兴亡、事业的兴衰和企业的发展。中央非常重视干部的选拔任用和人才的开发建设，制定了《党政领导干部选拔任用工作条例》，明确规定了党政领导班子成员一般应当从后备干部中选拔。因此，选好用好后备干部，对于进一步培养造就高素质、能够担当新世纪重任、经得起风浪考验的领导干部至关重要。国有企业（含转制后的国有控股企业，下同）是国家经济建设的主要实体，抓好企业经营管理者队伍和后备干部队伍 建设，对促进企业持续发展具有十分重要的意义。本文仅就加强国企后备干部培养管理工作浅谈几点看法。

一、建立国企后备干部培养管理制度的重要性

我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。市场经济是一种竞争经济，市场竞争包括资本、技术、资源和管理等各方面的竞争，但归根到底是人才的竞争。企业是市场经济的主体，企业之间的竞争说到底是企业经营管理人才之间的竞争。加强对后备干部的选拔培养是加强企业管理者队伍建设的重要内容。建立完善的企业后备干部队伍培养管理制度，有利于让优秀人才脱颖而出，为发展壮大企业管理者队伍提供充足的、高素质的后备军。

国有企业后备干部的成长需要有一个好的舞台去锻炼，需要建立一个科学的培养管理机制。过去一段时间，我们之所以没有重视后备干部队伍建设，一个很重要的原因就是没有形成完善的制度，企业领导者的继任人往往仅是通过行政办法或企业领导个人意志产生。因此，国有企业有必要建立科学规范的后备干部工作制度，建立健全以选拔任用和管理监督机制为重点，以科学化、民主化和制度化为目标，努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。要按照干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化的方针，坚持党管干部和德才兼备、任人唯贤的原则，注重人才发展的潜力，重视素质培养与提高，实行备用结合、动态管理、优胜劣汰，建立企业后备人才库，加快企业后备干部成长的步伐，培养造就一支素质优良、结构合理，能够担当重任的、年轻优秀的后备干部队伍。

二、目前国企在后备干部培养管理中存在的突出问题

上世纪八十年代前后，我国在计划经济的主导下，政府主管企业，企业依赖政府，政企不分。当时，政府对企业领导班子建设和后备干部的培养管理十分重视，党管干部、政府任命企业干部的工作始终坚持不变。进入九十年代后，特别是党的十五大、十五届四中全会召开以来，政府按照中央的精神实行政企分开，许多国有企业按照建立现代企业的要求，改组转制，成立股份公司、有限责任公司，实行“新三会”——股东大会、董事会、监事会的运作模式，企业董事会、监事会由股东大会选举产生，企业的行政领导由董事会聘任。国企转制后，尽管大多数仍旧是国有控股（或相对控股）企业，但由于企业领导人的产生改变了，政府的职能也转变了，政府主管部门原来管辖的企业，有的改由别的企业“代管”、“托管”，政府对企业领导人的管理由过去的“任命式”转变为“监控式”，形成了对企业领导人任用

的相对“真空地带”。这样一来，企业对后备干部的培养管理就“各施各法”，有的将后备干部培养管理工作淡化了，有的甚至搁置了后备干部培养管理工作。当前，国企在后备干部培养管理中存在的突出问题主要有以下几点：

（一）重视现职领导班子的建设，忽视后备干部的选拔任用

在社会主义市场经济新的历史条件下，政府对国企领导班子建设始终没有放松。如：通过中心组学习来提高领导班子的理论素养；通过民主生活会对照检查来改进领导作风；通过“三讲”、“三个代表”专题教育活动来改造世界观、人生观、价值观；同时采取年度述职、廉政考核、收入申报、重大事项报告制度等方式，增强企业领导班子自重、自省、自警、自励的自觉性。但是，对后备干部的培养管理，企业及党组织就存在不够重视的现象。有的认为后备干部可有可无，没有建立后备干部培养管理制度；有的虽然建立了后备干部培养管理制度，但也只是摆在文件上，实际没有执行。一些转制企业领导人认为，现在企业有用人自主权，选人用人的眼光仅盯在“小圈子”里，只要觉得是“听话”、“合心意”就行，选拔任用干部存在较为突出的盲目性和随意性。有极个别企业领导人对能人存有嫉妒心态，担心下属能人和自己平起平坐或超过自己，不仅不培养、不举荐，甚至故意压制，这是不可取的。其实，企业领导人应该以欣赏的心态看待能人，因为有意识地培养能人，造就更多的能人，实际上就是为自己升迁做准备，不然的话自己就没有接班人。另外，只有培养出能人才说明你是能人，因为你是比能人更能的人，你能扮演更重要的角色，胜任更重要的工作。

（二）后备干部连续性方面出现了断层，阶梯结构上出现了鸿沟

国企在选拔培养后备干部上确实存在“先天不足”。长期以来，国企的员工都是固定工，流动的很少。由于用人上的限制，造成人才进入国企的渠道不多。国企领导人的选拔都是一级一级上来的，最先在基层锻炼当上管理人员，然后有可能当基层领导干部，再当企业的中层干部，待企业领导班子有人退休出现空缺时，只有中层干部的“佼佼者”才有机会进入领导班子。目前，国企的中层干部多是40多岁甚至50岁以上的年纪，要建立后备干部队伍也“骑虎难下”，因为有的中层干部的年纪比现职企业领导还大，但觉得他们资历高、工龄长，不管是否有能力也碍于情面将其拉入后备干部之中。近年来，有的国企招收了一些大学生，但由于存在“论资排辈、求全责备”的固有思想，大学生中能够成为中层干部的不多，纳入后备干部队伍的就更少。这样，后备干部连续性方面就出现了断层，阶梯结构的鸿沟也拉大了。

（三）备而不用，缺乏动态管理

“备用结合，动态管理”的后备干部工作制度，是经过长期实践检验的有效方法。但有的国企没有坚持这一做法，对后备干部“备而不用”。有的在后备干部名单的确定上就存有偏差。按正常做法，企业正职领导由企业副职或中层干部作为后备干部，企业副职领导由中层干部或基层干部作为后备干部。有的将正职与正职之间、副职与副职之间作为后备干部来配置，把干部交流视为后备干部来管理，人为造成“备而不用”。有的后备干部名单几年都没有变动，也造成后备干部的“备而不用”。另外，有的后备干部长期在一个岗位工作，有的政工干部或行政干部一干就是10年、20年、甚至30年不变，缺少行政与政工工作的交替，缺少多个工作岗位的锻炼，对自己的工作感觉疲惫，缺乏激情，没有创新，不能满足现代企业高

素质、复合型人才的需要。

（四）沟通不够，缺乏有效培养

长期以来，国企后备干部的培养管理是秘密的、不公开的。有的国企后备干部名单仅是党政主要领导和组织（人事）部门负责人掌握，连企业领导班子成员也不知道，有的自己被定为后备干部也不知道。国企对后备干部的培养管理主要是通过组织（人事）部门去进行，企业领导人与后备干部的沟通较少，有培养目标，但没有确立培养人；有定期考察，但缺少综合评估。此外，对后备干部的培养教育途径单一，基本上是“干什么学什么”，没有真正做到“缺什么补什么”。

三、加强国企后备干部培养管理的基本思路

国企如何合理配置人才结构，如何合理配置后备干部队伍，其实是没有标准答案的。人都各有其长，各有其短，在人才配备上，关键是所选之人能否实现企业内部人才优势互补，从而产生整体力量大于部分之和的综合效应。国企要通过建立完善的培养制度、公开的“赛马”方式和创新的管理方法，使后备干部尽快进入角色，成为能够担当重任的接班人。

（一）公开后备干部名单，变“相马”为“赛马”

最近在一则网络信息中获知，中央国家机关的一个部门对部级后备领导干部在整个部门范围内进行公示，让全部人员发表意见，并设立意见箱收集意见。笔者认为，国家机关能公开后备干部，国有企业更加可以公开，更加应该增强透明度。

胡锦涛总书记说：“加强对干部任用工作全过程的监督，认真落实群众对干部

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