电力行业内部控制(2)

按照业务模块、价值链环节等划分为不同等级，形成涵盖企业整体范围的全业务流程框架。电力企业应加强重点流程与特殊业务的内部控制，着力抓好资金、投资、采购、基建、销售、产权管理、人力资源管理、质量管理、安全生产等关键业务流程控制，加强境外资产、金融及其衍生业务、重大经济合同和节能减排等特殊业务的内部控制建设，确定内部控制建设业务范围。

在信息系统层面，电力企业应推进内部控制体系建设同信息化建设的融合对接，结合企业信息化建设进程，将业务流程和控制措施逐步固化到信息系统，实现在线运行。 三、 开展风险评估

电力企业应基于全业务流程框架，对影响企业目标实现的风险开展识别与评估，确定各类业务风险点，评估风险承受能力，明确相应风险管理策略。业务风险点可参考并覆盖前期在电力企业执行多年的各类管理要求中的风险，如《防止电力重大事故 25 项反措》、OHSAS18000 系列职业健康安全管理体系、HSE健康安全和环境三位一体的管理体系、NOSA五星安健环管理体系等。 四、 识别业务关键控制环节

电力企业应依据评估出的业务风险点，识别业务流程中的关键控制点，并记录在内部控制文档中。关键控制点是指在相关流程中影响力和控制力相对较强的一项或多项控制，其控制作用是必不可少或不可代替的。确认关键控制点应作为企业控制活动的重点，对其实行全面、严格的管理，可避免重大风险的产生。 五、 优化完善现行制度

电力企业应以流程为基础，将关键控制点、风险点、应对措施、岗位责任等内容以制度形式固化，健全完善企业制度体系。 六、 建立内部控制标准体系

电力企业应依据《企业内部控制基本规范》及其配套指引，结合企业运营管理的实际情况，建立覆盖全业务的内部控制标准体系，指导企业生产经营。内部控制标准体系一般应包括但不限于以下内容：

1.内部控制体系建设的范围；

2.内部控制体系建设的主体、职责分工、考核办法； 3.内部控制体系建设的长期、短期目标； 4.内部控制体系建设具体内容；

5.内部控制体系评价的要求（如评价的范围及缺陷评估标准等）； 6.内部控制体系持续维护及监督的要求等； 7.内部控制系统报告具体内容； 8.内部控制考核管理内容。

一般情况下，电力企业内部控制记录文档包括以下种类，但企业也可以根据自身情况，制定特殊的记录文档要求：

1.流程图：用符号和图形来表示企业业务和文件凭证在组织内部有序流转的文件。电力企业应以主业务流程的子流程为单位绘制流程图，并重点强调关键控制活动所在的环节。流程图中的关键控制活动应与控制矩阵中的关键控制活动保持一致。

2.流程描述：用文字表述的形式来对企业的业务流程进行详细描述的文档，包括但不限于主流程及其子流程的名称、目标、范围、业务风险以及业务流程中所涉及的对管理活动之间关系的描述。

3.控制矩阵：以表格的形式，按业务流程、二级流程分类记录企业的控制活动的文档，反映控制活动与控制目标之间的关系，一般应包括控制目标编号、控制活动、风险及风险编号、相关制度与文档等要素。同时，文档应记录具体控制措施的属性，例如控制频率、控制

性质等。

4.不相容职责表：以表格的形式来表述业务流程、二级流程中各不相容相关责任岗位的文档。描述控制活动中的不同部门、岗位之间的权责分离、相互制约、相互监督等情况。

第二节 内部控制评价与审计 一、 内部控制评价

内部控制评价是指对企业内部控制设计和执行的有效性进行评价，识别控制缺陷，形成评价结论，出具评价报告的过程。

电力企业应根据《企业内部控制评价指引》建立相应的程序和组织，完成内部控制评价工作，编制内部控制评价报告。上市公司还应按照监管要求对外披露报告信息。

电力企业内部控制评价程序包括制定评价工作方案、组成评价工作组、实施现场测试、认定控制缺陷、汇总评价结果、编制评价报告等环节。 一般来说，内部控制评价工作组通常由内部控制管理部门和企业内部相关部门的业务骨干组成。内部控制评价工作组在选拔成员时，要特别关注人员的专业胜任能力和职业道德素养。内部控制评价工作组成员分工时，要注意将成员负责的评价工作范围与成员所在部门予以适当分离，确保评价工作的独立性。必要时可以委托具有相应资质的中介机构协助开展内部控制评价工作。

内部控制评价应注意以下几点：

1.内部控制评价工作应当包括内部控制的设计与运行，涵盖企业的各种业务和事项，对实现控制目标的各个方面进行全面、系统、综合的评价。

2.在全面评价的基础上，应重点关注重要业务单位、重大业务事项和高风险领域。对专业管理规范的电力安全生产事项，可组织相关专业专家进行内部控制评价。

3.内部控制评价应当准确揭示企业经营管理的风险状况，如实反映内部控制设计与运行的有效性。评价工作要客观、公正，要通过内部控制评价提高管理层和员工对内部控制工作的认识。

4.内部控制评价工作应与部门绩效考核以及员工奖金收入挂钩，通过检查、评价、考核促进企业全员认真开展内部控制体系建设工作，从而达到通过内部控制评价促进内部控制体系建设，通过内部控制体系建设提高企业管理水平的目的。 企业可以考虑将内部控制评价固化至信息系统中，提高内部控制评价的效率和效果。有条件的企业要通过建设内部控制监控信息系统，实时监控企业业务流程的执行情况，将风险控制防范在事前和事中，避免企业管理停留在事后追究的阶段。 借助于信息系统开展内部控制评价工作具有以下优点：

1.统一管理内部控制评价工作方式、工作规范、工作模板、工作流程，辅助企业有序、高效地开展内部控制评价工作。

2.能够将每个内部控制点有效性的责任落实到具体流程负责人的日常工作和绩效考核中，由流程负责人负责内部控制流程及内部控制点的持续更新及维护。

3.通过建立内部控制文档数据库，统一文档格式及文档编号，收集并汇总在评价过程各个阶段、不同版本的内部控制文档，便于文档管理及维护。

4.利用信息系统功能制定更为详细的评价计划，将评价计划按照管理层级和管理部门分解，并将具体的文档编写、内部控制测试、文档审阅、整改、整改跟进等工作落实到具体的人员，由系统自动记录各项工作的完成过程及状态。

5.可利用信息系统相关功能自动从工作底稿中获得内部控制执行的证据，汇总发现的各类问题等。企业管理层可通过信息系统搜集出现的问题，监督各方面工作的进展。

6.将一些无须人工干预的管理标准、参数等嵌入到信息系统中，通过软件来实现标准化

的节点控制，减少内部控制管理的人工控制，实现自动化管控，降低成本同时又能保障执行效率和效果。

二、 内部控制审计

内部控制审计是指会计师事务所接受委托，对特定基准时间内部控制的设计与运行的有效性进行审计。内部控制审计作为内部控制体系有效实施的一项重要制度安排，能够监督、推动企业将内部控制体系落到实处，促进企业加强内部控制体系建设，提升企业风险防范能力，是企业建立健全内部控制体系不可或缺的环节。

内部控制审计并不是就企业内部控制自我评价过程及评价结论的验证，也不是对企业内部控制自我评价报告本身发表意见，而是通过对被审计单位的内部控制制度的审查、分析测试、评价，确定其可信程度，从而对内部控制是否有效作出鉴定的一种现代审计方法。 企业应该按照审计要求提供完成内部控制审计所需的充分、适当的审计证据。如果外部审计师认为审计范围受到限制，导致无法获取发表审计意见所需的充分、适当的审计证据，可以不必执行任何其他工作，即对内部控制出具无法表示意见的内部控制审计报告。

外部审计师在发表内部控制审计意见之前，需要获得经企业签署的内部控制书面声明。书面声明内容主要包括：

1.被审计单位董事会认可其对建立健全和有效实施内部控制负责。 2.被审计单位已对内部控制进行了评价，并编制了内部控制评价报告。

3.被审计单位没有利用注册会计师在内部控制审计和财务报表审计中执行的程序及其结果作为评价的基础。

4.被审计单位根据内部控制评价标准评价内部控制有效性得出的结论。 5.被审计单位已向注册会计师披露识别出的所有内部控制缺陷，并单独披露其中的重大缺陷和重要缺陷。

6.被审计单位已向注册会计师披露导致财务报表发生重大错报的所有舞弊，以及其他不会导致财务报表发生重大错报，但涉及管理层、治理层和其他在内部控制中具有重要作用的员工的所有舞弊。

7.注册会计师在以前年度审计中识别出的且已与被审计单位沟通的重大缺陷和重要缺陷是否已经得到解决，以及哪些缺陷尚未得到解决。

8.在基准日后，内部控制是否发生变化，或者是否存在对内部控制产生重要影响的其他因素，包括被审计单位针对重大缺陷和重要缺陷采取的所有纠正措施。 需要强调的是，书面声明不仅应包括企业按照内部控制评价标准完成进行内部控制自我评价形成的评价报告，还应向外部审计师披露所识别出的所有内部控制缺陷及舞弊情况。同时，企业的内部控制评价责任还应延续到报表基准日至其出具书面声明的时点，即企业应对内部控制在该期间是否发生变化做出说明。 在整合审计中，外部审计师出具内部控制审计报告，其日期应该与财务报表审计日期相同。

内部控制审计在对内部控制的有效性形成意见后，注册会计师应当评价企业内部控制评价报告对相关法律法规规定的要素的列报是否完整和恰当。如果确定企业内部控制评价报告对要素的列报不完整或不恰当，注册会计师应当在内部控制审计报告中增加强调事项段，说明这一情况并解释得出该结论的理由。

第三节 内部控制持续改进与优化

内部控制持续改进与优化是指对内部控制评价与审计发现的内部控制缺陷，制定整改计划并组织落实，促进内部控制体系的不断完善和提升。内部控制持续改进与优化一般包括以下工作：

一、 记录内部控制缺陷

企业应建立内部控制缺陷认定标准,对内部控制评价与审计发现的内部控制缺陷进行记录,说明内部控制缺陷的成因、表现形式和影响程度。内部控制缺陷的认定标准应以对企业战略目标达成的影响程度为标尺予以制定。

企业内部控制缺陷认定的范围应当包括企业在日常监督、专项监督过程中发现的控制缺陷，以及企业内部控制评价及测试过程中发生的缺陷。 二、 制定缺陷整改方案 内部控制缺陷认定结束后，企业应根据缺陷评价和认定结果，确定缺陷整改的先后顺序，制定缺陷整改方案。一般来讲，企业应当对每一个内部控制缺陷逐一提出整改建议，并以控制目标为核心，打破部门和流程的局限，设计符合企业运营特点的整改方案。整改方案一般包括整改目标、内容、步骤、措施、方法和期限。此外，还应明确整改责任部门与责任人，并跟进整改进度，保留整改证据。 三、 完善企业制度体系

1.版式、内容更新。一是管理制度中规定的内容符合业务现状，但依据公司内部控制的相关要求，需要对行文或格式进行调整；二是管理制度中规定的相关内容已经不适应管理运作现状，需要对相关内容进行调整更新，包括重新编写部分内容，以及对某些制度中的相关内容按照实际情况进行删减、合并或者替换等。

2.制度新增。电力企业开展新业务后，需要相应增加管理制度，并对原有的业务流程进行梳理，视情况增加相关制度。

3.名称更新。完善内部控制管理制度体系，根据制度覆盖面、内容和颗粒度等进行分层划分，统一制度名称。如将内部控制管理制度体系划分为准则或规则、制度、管理办法、细则或程序等。

四、 优化内部控制标准体系 随着电力企业经营活动的发展，内部控制标准体系也要随之不断改进与优化。电力企业应制定内部控制标准体系更新维护机制，并由实际负责业务流程操作的业务部门负责根据业务变化实时更新内部控制标准体系，以提高内部控制标准体系的时效性和实用性。

第四节 内部控制信息化建设

内部控制信息化，通常指企业利用计算机和通信技术，设计、开发、运行和维护信息化管理平台，实现对内部控制进行集成、转化和提升的管理过程。依托信息技术，企业可以整合信息管理流程和业务流程，将风险及内部控制管理的职责、流程、标准及具体管理控制要求进行在线固化，改进内部管理信息沟通的效率效果，贯通并规范跨层级、跨部门、跨单位的内部管理行为，确保风险与内部控制体系建设成果有效落地和实际应用，实现内部控制由单一控制转变为多层次、全方位的控制系统，从单要素控制转变为多要素综合控制，打造企业经营运行的管理闭环，提升整体风险防范、应对和自我持续优化能力。 内部控制信息系统应遵循企业风险与内部控制管理的核心业务逻辑，秉承以风险为导向原则，为企业各级业务单元、管理层级和岗位人员开展风险与内部控制管理工作提供统一的信息化平台。依托该管理平台，企业各级管理层、各专业部门能够将风险与内部控制信息的收集、处理和反馈等工作流程固化，并贯通整合企业事前风险识别与评估，健全事中风险应对及内部控制措施，事后持续监督评价改进在内的全过程，构筑起企业风险的动态、闭环管理，并确保企业整体风险与内部控制管理行为的规范性、标准化和一致性。 内部控制信息系统是内部控制体系建设成果固化和推广应用的有效手段。电力企业在内部控制体系建设过程中，往往会形成丰富的规范化工作成果，包括风险数据、业务流程、关键控制点、部门职能、岗位职责、授权体系、制度规范及工作表单等各类风险及内部控制管

理要素。为此，就需要依托信息化手段，将各类内部控制建设成果在企业内部固化，并通过构建关联化、集成化的数据环境，实现内部控制成果及相关数据的在线关联，从而借助自动化控制的手段确保其得到有效运行。

第三章 内部环境

内部环境确立企业风险管理的总体态度，是企业有效实施内部控制和风险管理的基础，直接影响到企业内部控制体系的有效执行以及企业经营目标乃至整体战略目标的实现。内部环境一般包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化以及反舞弊管理等。电力行业作为关系到国计民生的基础产业，安全生产不仅涉及到电力行业自身效益，而且关系到社会稳定和各用电企业的生产安全。因此，电力企业在运营过程中，应全面遵守国家安全生产相关法律、法规、标准和规程的规定，以追求人、机、环境、管理等要素优化配置，促使电力企业减少安全隐患，有效控制安全事故，达到行为规范、设备先进、环境可靠、管理精细、安全高效的管理目标。电力企业应根据《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》的要求，在组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化的建设中，充分认识到内部环境建设是决定控制活动能否有效开展的关键，在内部环境建设中提倡行业道德，并建立重视风险、预防为主的风险观。

第一节 组织架构

电力企业的组织架构应符合国家有关法律法规以及财政部、国务院国资委、国家能源局等监管机构的要求。股份制企业还应根据股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求。 目前，我国的电网企业主要采用层级直线制的组织架构，在董事会或类似权力机构的领导下，由经理层设置职能部门归口管理，并在地方设立省公司，每个省公司下设若干个地市（县）级供电公司，地市（县）级供电公司下设电力调控中心、运营监测(控)中心、客户服务中心等机构。

发电企业生产经营的性质决定了其所属各单位地理位置相对分散。因此，目前我国发电企业一般采用集中与分散相结合的组织架构，一方面在董事会或类似权力机构的领导下，由经理层设置职能部门进行归口管理，另一方面发电企业所属各单位在业务、资产、财务、人员和机构上具有一定的独立自主生产经营权。 一、 关注要点

（一）组织机构设置是否科学以及权力集中程度

1.组织架构应科学设计，合理分配权责，避免机构重叠、职能交叉，运行效率低下。 2.组织机构的设置要保证与控股股东相关信息完整披露，避免监管处罚；而且要对非控股股东负责，防止侵害中小股东权益。

3.保证董事会或类似权力机构对企业内部控制制度的建立及实施履行职责。 4.确保经理层的工作处于监督之下，保证组织架构设置合理，权责有效分配。

5.组织机构内部的部门权力应相互制约，避免业务活动的整体工作链条都在一个部门的内部开展，使业务管理在企业内失去监督。 （二）岗位与职责匹配

1.部门岗位与职责分解要科学合理，体现不相容职务相分离的原则。企业的资产、财务、人力资源管理等重要岗位的设置应体现相互制衡的原则。

2.保证董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况符合相关法律法规

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