XX家具项目管理案例(2)

可以作为在线电子文档或者以大的三环装订册的形式存储。项目工作手册供所有项目成员使用，十分有益于项目审计，引导新团队成员，与管理者和客户沟通，鉴别未来项目，以及执行项目后检查等。建立工作手册中的项目信息以及勤于报告所有项目信息是作为项目经理应该完成的两项重要活动。

采购履行系统的项目工作手册包括了一个大的硬拷贝装订版和一个电子磁带，存储了数据字典，存储在数据库中的数据目录，以及程序。对该系统而言，所有项目文档都可以装订成一个文档。但是，项目文档分散成多个装订册也不稀奇。然而，随着更多的信息通过电子形式捕获或者汇报，需要的硬拷贝越来越少。许多项目组将其项目工作手册保留在Web上。可以建立一个站点，使所有项目成员都可以容易地访问所有项目文档。这个站点可以只是文档资料库，或者是带有密码保护和安全级别的细化站点。使用Web作为你的资料库的最佳特征是，它能够使项目成员和客户持续地查看项目的状态以及所有相关信息。

一旦这五项活动都已完成，则项目发起阶段结束。在移至项目的下个阶段前，项目发起阶段所执行的工作要在会议上进行审查，会议由管理人员、客户和项目组成员参加。此次会议的结果是关于继续、修改还是放弃项目的决定。在XX家具公司的采购履行系统项目的案例中，委员会接受了SSR并且选择了项目指导委员会监控项目进展，并在后续活动中为团队成员提供指导。如果项目范围需要修改，有必要返回至项目发起阶段活动并收集更多的信息。一旦作出继续开展项目的决策，需要在项目规划阶段制定一个更为详细的项目计划。

2.2 规划项目

项目管理过程的下一个步骤是项目规划（project planning）。研究发现，有效的项目规划和有益的项目结果之间存在正向关系（Guinan等，1998；Kirsch，2000）。项目规划包含在一个单独的项目中定义清晰的、离散的活动以及完成每项活动需要做的工作。这通常需要你对硬件、软件以及人员等资源的可用性作出大量假设。规划近期活动比规划远期的活动更容易些。实际上，你必须经常制定在范围上更加宽泛的长期规划，以及更加细节的近期规划。项目管理活动具有重复性的本质，这就要求项目在整个过程中经常监控，并根据最新的信息定期更新（通常在每个阶段后）。

和项目发起过程一样，在项目规划阶段也必须执行各种大量的活动。例如，在采购履行系统项目中，Chris和Juanita制定了一个十页的计划。然而，对于十分巨大的系统，项目计划可能会达数百页。你在项目规划阶段要执行的活动类型在表5中进行了归纳，并描述如下：

表5 十项项目管理活动

项目规划 1． 描述项目范围、候选方案、可行性 2． 将项目分解为可管理的任务 3． 估算资源并创建资源规划 4． 制定初步进度 5． 制定通信计划 6． 确定项目标准和规程 7． 识别和评估风险 8． 创建初步的预算 9． 开发工作声明 10． 建立基线项目计划

1． 描述项目范围、候选方案和可行性。这项活动的目的是了解项目的内容和复杂性。在XX家具的系统开发方法学中，首先召开的其中一次会议必须以定义项目范围为核心。尽管项目范围信息并不包含在Chris和Juanita制定的SSR中，但在项目进展太多之前二者都对项目持有共同的远景是十分必要的。在这项活动中，你需要就下

列问题达成一致： ??项目表达了什么问题或者机会？ ??要实现的定量结果是什么？ ??需要做什么？ ??成功如何度量？ ??如何知道什么时候结束？

在定义了项目范围之后，你的下一个目标是为现在业务问题和机会识别大致的候选解决方案， 并将其文档化。你必须评估每个候选方案的可行性，并且选择在后续的SDLC阶段中考虑哪一个方案。在某些情况下，可以发现商用软件。同时，清晰阐述关于项目的独特问题、约束以及假设也十分重要。

2． 将项目划分成可管理的任务。在项目规划过程中，这是一项关键的活动。这里，你必须把整个项目划分成可管理的任务，并将其按照逻辑顺序排列，以确保任务之间的平滑过渡。任务及其顺序的定义被称作工作分解结构（work breakdown structure）。某些任务可以并行执行，而其他一些任务必须遵循先后顺序。任务顺序取决于以下几个方面：哪项任务产生了需要在其他任务中使用的交付品，什么时候关键资源是可用的，客户对项目施加了哪些约束，在SDLC中概括了哪些过程。

例如，假设你正在从事一个新项目的开发，需要收集系统需求，可以通过采访新系统用户的方式，以及查看他们目前工作所使用的报告等方式。这些活动的工作分解采用甘特图的形式表示。甘特图（Gantt graph）是对项目的的图形化表示方法，将每项任务以横条显示，其长度与完成时间成正比。可以采用不同的颜色、阴影或者形状来突出每一项任务。例如，那些处于关键路径（后面给出定义）的任务可以采用红色表示，总

结性任务可以由一个特殊的条形表示。某项活动的计划时间与实际进度可以采用平行的两条不同颜色、阴影或者形状的条形进行比较。甘特图（通常状况下）不显示任务必须怎样排序（先后次序），而只是表示某项活动何时开始何时结束。

任务定义过于细节化会给项目管理带来不必要的复杂性。你要培养根据经验发现任务表示的最优细化程度的技能。例如，在最终的任务分解结构中，很难列出需要不足一个小时完成的任务。相反，如果选择范围太大的任务（例如，几周长的时间），你就不能清晰地认识到项目的状况或者不了解任务之间的相互依赖关系。什么是“任务”（task）的特征？任务是

??能够由一个或者明确定义的组完成 ??有一个单独的可识别的交付品（然而，任务本身是产生交付品的过程） ??有一个已知的方法和技术 ??有易于接受的前驱（predecessor）和后继（successor）步骤 ??可衡量的以便确定完成的百分比

3． 估量资源和建立资源规划。此项活动的目的是估计每项活动的资源要求，并利用这些信息制定项目资源计划。资源计划有助于以最有效的方式集合并部署资源。例如，如果你未能做好程序员的准备工作，那么你不想添加额外的程序员到项目中来提高速度。

人员是项目资源规划中最重要和最昂贵的部分。任务完成的项目时间估计以及整体的系统质量都受到分配给这些任务的人员影响。重要的是在赋予人们任务时，能够让他们学习新的技能。同样重要的是，确保项目成员不存在不能胜任或工作任务与其技能不相符的情况。资源估计需要建立在实际人员的经验之上进行修改。

调度任务的一种方法是，在项目期限内为每个工人指派一个单独的任务类型（或者仅仅几种任务类型）。例如，你应该指派一个工人创建所有计算机显示，另外一个人创建所有系统报告。这种专业化确保两个工人都能够熟练掌握他们各自特定的任务。如果一个工人所从事的任务过于专业化或者是期限过长，那么他也会厌倦，所以你应该安排给工人更多的任务类型。然而，这种方法也会导致更低的任务效率。折衷的办法是任务调度在专业性和多样化之间达成平衡。调度取决于开发项目的规模和项目组的技能。不管你采用何种方式调度任务，要确保每个团队成员在一段时间内只从事一项任务。当某项任务只占据某团队成员的很少一部分时间时，或者紧急情况出现时，此项规则也会出现例外（例如，测试另外一个团队成员所开发的程序）。

制定初始进度。在这项活动中，你要利用任务以及可用资源等信息为工作分解结构中的每个活动指派时间估量。这些时间估量能够帮你建立项目的预期开始和结束日期。预期时间可以修改或者调整，直到所产生的进度能够为用户接受为止。决定一个可接受的进度需要你发现额外的资源，或者多种资源，或者项目可变更的范围。进度表可以采用甘特图表示，或者以网络图表示。网络图（network diagram）是对项目任务及其相互关系之间的图形化描述。和甘特图一样，每种任务类型都可以以不同的特征在网络图上突出显示。网络图的一个明显特点是，任务排序是通过

把任务——采用长方形或者椭圆形表示——与他们的前驱和后继任务连接起来。然而，某个节点（代表一项任务）的相对大小或者节点之间的距离并不意味着任务工期。 4． 开发通信计划。此项活动的目标是概括出管理层、项目组成员以及客户之间的通信规

程。通信计划包括：项目组何时提供书面和口头报告，成员之间如何协调工作，发送什么消息给利益相关的各方，哪类信息与参与项目的供应商和外部签约者共享。涉及到与客户相关的专有信息和保密信息，要在各方之间进行自由和开放的交流（Kettelhut，1991；Kirsch，2000；Verma，1996）。

5． 确定项目标准和规程。在这项活动中，你将说明各种变量如何产生并经过你和你的项

目组的测试。例如，项目组必须决定使用哪些工具，标准 SDLC如何修改，哪些SDLC方法将要使用，文档类型（例如，用户手册的字体类型和页边距），小组成员如何汇报指定给他们的活动的进展情况，以及术语。为工作验收设定标准和规程是确保开发高质量系统的一种方式。同时，在确立清楚的标准之后再进行新项目成员的培训就容易得多。项目管理和执行的组织标准使得确定个人项目标准更为容易，不同项目组织人员之间的交流和共享变得可能。

6． 识别并评估风险。此项活动的目标是识别项目风险源，并估算这些风险的后果

（Wideman，1992）。风险可能随着新技术的使用而产生，或者由于预期的用户抵制变化而产生，或者由于关键资源的可用性，或者由于构建系统而产生的在规章限制行动上的竞争性反应或者变更，或者项目组成员在技术或者业务领域缺乏经验。你要持续识别和评估项目风险。

为开发XX家具的新采购履行系统，需要识别项目风险。Chris和Juanita召开会议识别和描述项目可能产生的负面效果，以及他们发生的概率。尽管我们把风险的鉴别以及项目范围的概括列为两个离散的活动，他们实际上高度相关并且通常并列考虑。

创建初始预算。在该阶段，你需要建立初步预算，概括与你项目有关的计划花费和收入。项目证实（Justification）表明收益相对投入的成本而言是值得的。图3-12显示了新的开发项目的成本-收益分析。这项分析显示了项目收益和成本的净现值计算，以及投资回收和现金流分析。

7． 制定工作陈述。在接近项目规划阶段尾声时，一个十分重要的活动是开发工作陈述。这项文档主要是为客户而制定，概括了将要做的工作，以及描述项目要交付什么。工作陈述十分有益于保证客户以及其他项目组成员对所计划的项目大小、期限以及成果有清楚的认识。

8． 设立基线项目。一旦所有前期的项目规划活动都已经完成，你将能够制定基线项目计划。这个基线计划提供了对项目任务和资源需求的评估，并用于指导下个项目阶段——执行。在项目执行阶段需要新的信息，基线计划也要继续进行更新。

2.3 执行项目

项目执行使基线项目计划付诸于行动。在SDLC环境中，项目执行主要出现在分析、设计和执行阶段。在开发采购履行系统过程中，Chris Martin负责项目执行活动的五个关键活动。包括：

1． 执行基线项目计划

2． 按照基线项目计划监督项目进展 3． 管理基线项目计划的变更 4． 维护项目工作手册 5． 沟通项目状况

1． 执行基线项目计划。作为项目经理，你要监督基线计划的执行。这意味着你启动

项目活动的执行，获取并分配资源，指导并培训新的项目组成员，确保项目跟上进度，保证项目交付品的质量。这是一个艰巨的任务，但通过使用正确的项目管理方法就可使得任务容易得多。例如，在项目中当任务完成时，它们可以在项目进度表上被“标注” 已经完成。项目组成员将要去或留。你负责发动项目组成员，通过为他们提供所需的资源以及帮助他们融合进团队。你可以计划社交事宜，定期的项目进展会议，项目交付品成员级别的检查，其他将项目组塑造成为有效团队的群体事宜。

2． 根据项目基线计划监控项目进展。当你执行基线项目计划时，你应该监控你的进

展。如果项目组比进度提前（或者落后），你必须调整资源、活动和预算。监控项目活动会导致对现有计划的修改。衡量花费在每项活动的时间和精力能够帮助你提高对

未来项目估算的准确性。采用项目进度表，例如甘特图，来显示项目相对计划的进展情况是可行的，采用网络图很容易理解活动延迟的细节。监控进展也意味着项目领导必须估计和评价每个项目组成员，偶尔变更工作任务或者要求个人变更，并且给雇员的监督者提供反馈信息。

3． 管理基线项目计划的变更。你将承受压力去变更基线计划。在XX家具，策略要求只有经过批准才能对项目说明书进行改变，并且所有的变更必须反映在基线计划以及项目工作手册中，包括所有图形。例如，如果Juanita提议对采购履行系统的现行设计进行显著的变更，必须提交一份正式的变更请求书由指导委员会批准。该请求书必须解释为什么要求变更，并描述对以前或者后续活动、资源、整个项目进度的可能造成的所有影响。Chris将帮助Juanita制定这样的请求。这一信息帮助项目指导委员更加容易地估算某个项目中期的显著更改所耗费的成本和收益。

除了通过正式请求发生的变更之外，变更也可能发生在超出你控制之外的事件上。实际上，可能引起基线项目计划变更的大量事件，包括下列可能： ??某项活动的完成日期已经过去 ??拙劣的活动必须重做 ??鉴别到项目后期将十分明显的新活动 ??由于疾病、辞职和解雇等原因发生在个人的非预期变更

当一项事件的出现会延误某活动的完成时间时，你通常有两种选择：设计一种方式重新跟上进度，或者修正计划。设计一种方式重新跟上进度是优先考虑的选择，因为这样做不需要对计划进行修改。保持头脑冷静并平稳地解决问题是你需要掌握的一项关键技能。

项目进度图十分有益于评估变更的影响。运用这样的图示，你可以迅速看出某项活动在给定的工期中发生变更时，其他活动的完成时间是否会受此影响。通常，你必须发现一种重新组织活动的方式，因为最终项目的完成时间十分固定。如果没有按照预期时间完成项目，则组织会受到惩罚（甚至承担法律责任）。

4． 维持项目工作手册。和所有项目阶段一样，保留所有项目事件的完整记录是必要的。工作手册提供给新来项目组成员迅速介入项目任务所需的文档。它是设计项目决策的有关解释，也是产生所有项目报告的主要信息源。

5． 沟通项目状况。项目经理负责让所有项目组成员——系统开发人员、管理者、客户——及时了解项目状况。需要清晰的沟通来达到对项目活动和项目目标的共识，这 种共识能够保证活动间更好的协调。这意味着整个项目计划得到整个项目组的共识，任何对计划的修改都需要沟通给所有利益各方，以便每个人都能理解计划如何演化。沟通项目活动的规程从正式的会议到非正式的门厅讨论，各不相同。有些规程对于向其他人员通报项目状况十分有用，其他规程对于解决问题更有用，还有一些规程对完成信息和事件的永久记录是更好的方式。表6列出了大量沟通规程，他们的正式性以及他们最可能的应用。不管你使用哪个规程，频繁的沟通都有助于保证项目的成功（Kettelhut，1991；Kirsch，2000；Verma，1996）。

表6 项目组沟通方式

规程

项目工作手册

正式性 应用 高 通知

永久记录

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