西南大学2017秋《人力资源开发与管理》网上作业 答案(3)

意度和支持度等方面上的收入损失；在新员工被完全培训好之前由于收入的减少而导致的损失。

46、 简述工作生活质量与人力资源的关系。

参考答案：

工作生活质量几乎和人力资源开发与管理的各项内容都有密切的联系，这样，它本身也成为其中的一部分了。

第一，与招聘的关系。招聘（也包括晋升）与工作生活质量息息相关，QWL的降低会提高缺勤率和离职率，而缺勤率与离职率的提高又迫使企业招聘原来不必招聘的员工来维持正常运作。由于QWL不高，新进来的员工又会缺勤或离职，造成了难以想象的恶性循环，只有提高QWL才能打破这种恶性循环。

第二，与工作分析的关系。为了提高员工的工作生活质量，工作的目标、责任和特点也常常会起变化，这些变化会促使企业重新进行工作分析。 第三，与培训的关系。由于QWL的提高，离职率和缺勤率会降低，这样就减少了培训的压力。但是由于QWL的要求，管理人员需要通过培训来改变、重建自己新的角色，尤其是第一线的管理人员，这样又替培训工作带来了新的任务。

第四，与员工安全、健康的关系。QWL的提高可以改善员工的安全和健康条件，因为QWL的提高可以改善工作设计与信息交流，使员工更有参与感和工作动机，因此减少了厌烦感，也减少了生产事故。

47、 .简述薪酬的管理原则。

参考答案：

薪酬是一个复杂的社会体系，这里结合薪酬的经济、法律、社会和心理的因素的影响，介绍一下在薪酬管理中需要遵循的几种原则呢。 (1)补偿原则

薪酬应当能保障员工基本生活需要的满足。薪酬不仅要满足员工日常的衣、食、住、行的花费需要，同时还应当包括员工为获得工作新知识新技能的费用。

（2）优势原则

企业的薪酬水平需要对外部具有一定的吸引力，同时一定程度的竞争可以区分出平庸之辈和实践干才，保证员工收入上有一定的可接受的薪酬差别，这样才能很好地留住内部的员工，以期减少人才流失 （3）激励原则

薪酬不仅仅是表面简单的一种交易。薪酬设计与管理的重点在于能够鼓励刺激员工更加努力地工作。以薪酬作为契机，最大程度地把付出的薪酬费用转化为激励员工取得良好绩效的诱因。 （4）互惠原则

在企业和个人的目标设定时也许会有不一致不和谐的地方。这在薪酬上主要体现为双方对薪酬目标可能不一致，或者有时几乎是相互排斥的。实践表明合作型薪酬，即员工参与设计薪酬方案，通过恰当的“沟通+承诺”机制设计和操作，可以有效地解决上述的难题。

48、 结合实际运用，试论述员工绩效管理的作用

参考答案：

（1）能够使企业战略更好地实行 企业战略目的是把员工工作活动、工作绩效与组织目标联系起来；界定实现企业战略所必须的结果、行为、员工特征，进而设计出相应的绩效评价与反馈系统，以确保员工发挥全部能力、创造预期结果，组织目标与战略发生变化时，员工行为、特征、工作绩效能够随之变化；绩效管理系统具有一定的灵活性。组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息，同时根据绩效管理结果对员工能力进一步开发，使他们能更有效的完成工作任务。

（2）能够有效的避免冲突 当员工认识到绩效管理对于他们而言事一种帮助时，绩效管理会有效化解在评价员工工作绩效时可能产生的矛盾。绩效管理不是为了讨论绩效低下的问题，而是为了员工的工作成就，将来的发展远景等。这是管理人员与员工的共同愿望。如果主管人员将绩效管理看成时双方的合作过程，在管理过程中加强交流，员工将会因为因为自己对工作及工作职责有更好的理解而受益。

（3）提高管理者的工作效率 绩效管理可以提高管理者的工作效率。因为绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，他们会知道上级希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作做到什么样的程度。通过绩效考核了解员工在知识技能上的不足，进而提供相应的培训，帮助员工找到失误和低效率原因来减少重复犯错。主管人员就不需要介入到所有细节事务中，从而节省时间，提高了管理者的工作效率。

（4）改善劳工关系 从对各类企业的调查结果来看，员工觉得需要企业改进的地方主要集中在：奖惩没有客观依据，晋升有失公允；缺乏上下级

之间的有效授权等。绩效管理可以为这些问题提供一个比较有效的改进途径。因为通过上下级之间的绩效合约，可以实现有效的工作授权；通过在日常工作中的监督与指导，上级可以向下级提供有效的工作指导；通过上下级之间对考核结果的沟通，可以找出工作的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施；通过每月对工作结果的记录，这些考核结果将成为惩罚和晋升的客观依据。这样员工的被重视感。公平感都将上升。

49、 结合实际，请论述绩效管理的几种趋势

参考答案：

（1）能力开发取向型

这种考评不仅成为对员工进行的考查记分，更重要的是成了开发技能的辅助手段。许多绩优的企业大都采用了“职能开发考核”和”业绩考核”双管齐下的制度。通过考核发现员工工作中不足的地方，进而与员工沟通寻找改变现状的方法，规划员工的职业发展方向。这样绩效管理有力地为人力资源发掘和开发工作奠定了基础。 （2）双向沟通型

以往的评估考核，员工并不清楚上司对自己的期望是什么，上司究竟用什么尺度来考核自己的工作表现和能力，对考评“只知其然，不知其所以然”，这是一种以主管为中心的单向考核。如今绩优的企业不仅更注重考核结果的反馈，而且让员工参与到考核中来，自我考核，自我陈述。针对考核要素的各项，设置了员工自评与主管评价两项，相应地可以做出比较。而双向沟通型地绩效管理最具体地模式是”面谈指导“。负责考核地主管必须掌握”面谈指导“地技巧。

（3）注重考评软性因素

人力资源制度不仅包括评估考核的规定，考评标准、考核表等有力的书面文件等这些绩效管理的硬件。考评方法、面谈技术、专门的知识等无形的因素是绩效管理的”软件”。以往只要公司的人力资源管理制度齐全，则认为该公司考核制度完善。但人力资源管理的真谛却取决于主管如何运用绩效管理系统，运用过程中与员工沟通是否良好，让员工获得公平感，这才是关键。 （4）全方位评价

以往大多数绩效考评，都是单向的发生在主管与员工之间，是建立在“最了解员工绩效表现的是其主管人员”这样的假设上。但是上下级容易受到感情因素影响，所以360度考评方法，平衡记分卡开始得到广泛应用。

50、 试论述在工作中如何完成职位分析

参考答案：

（1）准备阶段

职务分析人员在进行分析的时候,需要相关部门的员工的配合,因此首先需要在各部门之间进行充分协调，尽量避免产生摩擦或误会,这也是准备阶段的主要任务。

①建立职务分析小组 ②明确职务分析的目的和任务 ③确定分析的对象 ④构建良好的工作关系（2）调研阶段

调研阶段的主要任务是信息的收集，然后对信息的来源与种类进行编排，也可用图表方式表示出来。 ①选择信息的来源 ②选择收集信息的方法（3）分析阶段

对工作信息进行分析是为了获得各种规范化的信息，并最终形成格式统一的工作说明书。在职位分析中要充分利用收集到的第一手资料，另外也要参照企业以前的职位分析资料和同一行业中其他企业相同职位的相关职位分析资料，以提高信息分析的可靠性。（4）形成阶段

这一阶段的工作是对上面工作的综合和归纳，将收集的信息以及分析的结果用书面的形式固定下来，形成规范的工作说明书，为其结果的应用奠定基础。全面的说，一份完整的工作说明书应包含五个部分，即工作描述、任职资格、工作执行标准、报酬因素、工作簇等。

（5）运用阶段

主要是将职位分析的结果即工作说明书应用到相应的环节中，并在实践的基础上，检验职务分析的可行性和有效性，从而不断完善职位分析的运行程序。

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运行控制

控制活动是一条主线，贯穿于整个过程中，并对职位分析进行不断的调整。

51、 请简述任职资格包括哪些内容

参考答案：

任职资格是对任职者提出的素质和能力方面的要求，包括体力、智力、技能、经验等。有些是表面上可以直接看出来的或可以直接测量的，而有些是内隐的，不易觉察或发现的，而这些要进一步的考察。

（1）教育背景：即从事该职位的最低学历，以及经历的有关培训等。

（2）技能水平：指任职者从事特殊职务工作的专门技术，是一般能力与职务工作相结合的产物，通常体现为职业技能。

（3）工作经验：指从事类似工作的实践体验。某些职位对工作经验的要求特别严格，如那些工作技能难以通过理论和语言传递的职位。 （4）体能要求：指职位对任职者体能方面的要求和限制，体能要求可以用身体活动的方式、频率和负重程度衡量。它通常以健康程度、年龄范围和特殊体能要求来描述。

（5）智力要求：主要包括自主能力（即独立地进行分析和决策的能力）、判断能力（即从原始信息中引出结论的能力）、应变能力（即处理突发事件的能力）、敏感能力（即捕捉信息加以处理的能力）等等。

52、 简述SMART原则

参考答案：

“SMART”原则：S(specific)是指绩效评估指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效评估指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。 A(attainable)是指绩效评估指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。 R(realistic)是指绩效评估指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效评估指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。

53、 简述职位说明书的编写要求。

参考答案：

职位说明书是职位分析的结果，是联系人力资源管理其他环节的一个纽带，它不但可以帮助任职者了解其工作，明确其职责范围，还为管理者的一些重要决策提供参考。一份好的职位说明书应具备以下要求： （1)清晰

在整个职位说明书中对工作的描述清晰透彻，任职人员读过以后，无需再询问他人或查看其他的说明资料就可以明白其工作。在编写过程中，应尽量避免使用原则性评价，专业难懂的词汇必须解释清楚。 (2)具体

在措辞上，应尽量选用一些具体的动词。如安装、加工、传递、分析等等，指出工作的种类、复杂程度、需任职者具备的具体职能、技巧和应承担的具体责任范围等。一般说来，由于基层员工的工作较为具体，其职位说明书中的描述也就更具体、详细。 (3)简短扼要

职位说明书要做到简短扼要，这样有助于顺利地贯彻。

54、

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论述劳动争议的仲裁过程。

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参考答案：

如有劳动争议发生，当事人需向委员会提出书面申请。劳动争议仲裁委员会接到仲裁申请书后，将对申请书进行认真审查，资料不全者给予补充，经审查合格者，填写《立案审批表》报仲裁委员会审批，自填表?日内做出立案准备，若不符和立案手续的，应及时通知申诉人。委员会先听取双方答辩，征询双方当事人意见，可先行调解，若不宜调解或调解无效的，应及时休庭合议并宣布裁决结果。根据《中华人民共和国劳动法》第82条规定，当事人 申请仲裁要求应自劳动纠纷发生之日起60日内向劳动争议仲裁委员会提出申请。仲裁委员会收到申请后，应在60日内做出结案。若案情复杂的，可适当延长，但最长不得再超过30日。对仲裁裁决无异议的当事人必须执行，若当事人不服裁决，可在收到仲裁裁决书之日起， 15日内向人民法院提起诉讼。

55、

结合实际运用，试论述员工的职业生涯应如何设计（内容和过程）。

参考答案：

（1）职业生涯设计的内容

个体职业生涯设计的内容主要有个人因素分析、环境因素分析、职业的选择、正呀路线的选择、职业生涯目标和完成短期、中期、长期目标的计划与措施等几项内容。

（2）职业生涯设计的过程

从职业生涯设计执行的程序和过程来看，职业生涯设计的包括自我定位、目标设定、目标实现和反馈与修正四个方面。

56、

怎样进行组织考察?

参考答案：

1) 进行组织分析，分析的具体内容包括: 外部环境、内部环境、战略问题和目标、业务、结构。

2) 组织诊断。在组织诊断中需要考虑以下一些问题: 工作分配是否合理；是否 正确划分与整合了各种工作；是否强调协同工作；组织结构是 否具有灵活性；角色是否得到明确说明；分权是否适当；层次是否合理

57、

如何制定战略型人力资源管理策略?

参考答案：

如何制定战略型人力资源管理策略?

1）战略型人力资源管理策略制定的基本思想:人力资源管理策略有两个关键

的组成部分，一是战略目标，即策略的最终指向；二是行动计划，即达到目标的方法。在目标定义的基础上，就要制定更具体、更详细的人力资源策略并付诸实践。

战略型人力资源管理总体上来说是一种思维态度、一种信念----明确企业的发展目标，确保人力资源计划与企业战略计划匹配一致，保证人力资源策略的各部分相互协调等等，就能给企业带来更多的收益。

2） 制定策略需要考虑的问题:“组织的目标是什么”，“如何才能达到这个/这些目标”。

3） 战略型人力资源管理策略的整合方式:纵向整合、横向整合。

4） 战略型人力资源管理策略的整合模式:高绩效管理模式、高忠诚度管理模式、高参与度管理模式。

58、

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参考答案：

关键事件法的含义，重点以及优缺点。

关键事件法（Critical Incidents Technical,简称CIT）是由美国学者福莱·诺格和伯恩斯在1954年共同创立的，它是由上级主管记录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据，即CIT是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其职位特征、要求的方法。

关键事件法包含了三个重点：一是观察；二是书面记录员工所做的事情；三是 有关工作成败的关键性的事实。其主要原则是认定员工与职位有关的行为，并选择其中最重要、关键的部分来评定其结果。它首先从主管、员工或其他熟悉职位的人那里收集一系列的行为的事件，然后，描述“特别好”或 “特别坏”的工作绩效，这种方法考虑了职位的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容主要包括：一是导致事件发生的原因和背景；二是员工的特别有效或多余的行为；三是关键行为的后果；四是员工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出 职位的关键特征和行为要求。所以关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。下表是对关键事件进行描述的例子。

关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职位行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职位分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。这体现在三个方面：第一，它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据；第二，它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现；第三，保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。但这个方法也有两个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平，而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职位分析工作就不能完成。

59、

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请结合实际，论述面试中的一些技巧。

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参考答案：

60、 请结合实际运用，论述现代人力资源管理理念与传统的人事管理的差别。

参考答案：

现代人力资源管理与传统的人事管理之间有比较大的区别。在一些人事管理者看来，人力资源管理的概念只是?新瓶装旧酒?。或许它真的只是对人事管理的另一种称谓而已，但是，至少它强调将人视为一种重要的资源，并主张将人的管理纳入企业战略计划中，认为它是高层管理中不可或缺的一部分。 我们认为，人力资源管理理念与传统的人事管理主要存在以下差别：

（1）传统的人事管理是对人的事务性管理。人事管理把对人的管理当作企业各项事务的一个部分，其工作基本是事务性的。人力资源管理则把人作为一种资源来开发，并进行合理配置、制订法律加以保护，在管理过程中力求使这种资源得以充分利用并不断增值。

（2）传统人事管理的一大特点是稳定性极高，这种稳定性在以前曾对经济的稳定发展、政治和社会的稳定以及人们的心理稳定起过巨大作用。人力资源管理注意对人的动态管理，培训、就业、失业、再培训、再就业；人才的选聘、淘汰、再选聘都是正常的不间断的事。

（3）在人事管理中，常说的是“用人”，只注重“人要为我所用”。而现代人力资源管理既注重使人才充分运用已有的知识技能，又致力于对人力资源的开发与培训，注重其心理素质和职业能力的科学测试，制订既符合企业实际、因人而异的教育培训计划，以知识长知识，以能力促能力，从而让其创造性地完成工作。

（4）传统的人事管理工作中管理员工绩效的方法主要是记载性的——记载每个人每个阶段的成绩、优缺点、思想表现、出勤率等等，而且这种记载常常是秘密的，成为员工的一块心病。而现代人力资源管理注重定期对员工的德能勤绩、心理素质、兴趣爱好等进行公开公平的专业化评估和考核，并将结果全面地反馈给员工。

（5）从事传统人事管理工作的人往往不是经过专业培训的管理人员，其知识能力和管理水平良莠不齐。而人力资源管理强调从业人员的专业化、知识化、现代化，强调管理工作的综合性、目的性、系统性和人性化。

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