EPC总承包项目对于分包商的管理办法(7)

因为合同或其他原因,总包商在工程进行前需要制定一个质量目标,并在施工过程中去完成这个目标。总包商与业主签定合同中的质量标准是针对整个工程项目而言。即使其他子项再优,只要某子项未能达标,就全面否定了整个项目的质量目标。在建设部《建设工程施工合同管理办法》中己规定“对分包工程的质量、工期和分包方行为造成违反总包合同的,由承包方承担责任”(文件中的“承包商”即“总包商”)。在FIDIC条款中规定即使经工程师同意后分包,也丕应解除合同中规定的总包人的任何责任和义务,它不能只保证自己完成部分的质量。总包商必须有能力有权力全面管理、监督各分包商的工作,而总包商在分包商资格认定上应当有发表自己意见的权力。

为进行项目质量管理,需要建立相应的组织机构,配备人力、材料、设备和设施,提供必要的信息支持以及创造项目合适的环境。对于EPC总承包项目除了按照企业的质量体系中相关的程序文件严格进行各个环节的质量控制外,在质量管理规划中,还需要特别注意以下几个方面:

(1)设计部分

EPC项目以设计为龙头,在设计阶段组织多次的设计评审工作,根据项目的合同、各阶段的设计要求以及与之相关的设计文件、有关的标准和规范,首先评审设计方案的先进性、适用性、可行性和经济性;重点评审设计中新技术、新材料、新设备的采用是否经过充分的论证、是否具有成熟可靠的经验。对评审中提出的问题,组织有关人员研究处理,制定改进措施,并实行跟踪管理,直到符合要求。

(2)使用严格的规范

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当工程项目是在国外建造时,合同既可以约定使用项目实施所在国的标准规范,也可以使用中国的标准规范,还可以使用欧美的标准,虽然各个标准规范总的要求和方法基本相同,但在具体细节上仍然存在一些差异,因此,项目规定,在保证费用计划不受到太大冲击的条件下,项目实施的各个阶段、各个环节尽量选用更加严格的标准执行。执行高标准的规范要求将为项目的质量提供更加充分的保证。

(3)成立专业的质量管理队伍

由于EPC总承包项目的大部分实施工作委托给分包商承担, EPC总包商在项目质量控制中承担的主要任务是管理,总承包商需要在公司内部组织和向外聘请有相关环节工程经验和管理能力的专门人员,成立专业的质量管理队伍,对工程项目的设计工作、设备的制造、材料采购进场及施工安装等各个具体的实施环节进行全过程的质量控制和管理。

具体而言,总包商对分包商的工程质量的管理基本思路是根据工程的具体情况,从影响安全的关键因素人手,包括安全管理人员素质、施工设备、材料质量和施工工法等。对工程项目实施过程的输入要素和过程本身的质量进行了有效控制,才能为实现项目产品的质量目标奠定可靠的基础。

引用中建某局在青岛某医院工程项目中的质量管理方式进行说明。青岛某医院是框架剪力墙结构,地上9层地下1层,建筑面积48000㎡,筏板式基础。中建某局山东公司是总承包商,南通某建筑公司为主要分包商,其他分包工程有井点降水,防水制作等专业,该项目质量标准为“争鲁班奖,保泰山杯”。由于资金来源不稳定,在基础以下需要垫付工程款,该工程项

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目风险较大。在该项目中总包商对质量的管理主要通过安全人员的管理、设备采购的管理、工法的统一和过程的控制四个方面来完成。

①人员的管理

首先,总包商成立由项目经理牵头的质量管理小组。小组成员的选择以综合素质为标准,在质量管理理论水平和实际工作经验、专业以及年龄等方面形成比较合理的结构。对于分包商的人员配备的最低要求是拥有专业齐全的项目管理人员,技工在施工班组中所占比例要满足合同要求,专业性强的如施工测量人员和特殊工种如电焊工、起重工等要持证上岗。

②设备的管理

施工设备无论是从租赁公司租赁还是自行购买的,在性能、型号、功率上一定要符合施工工艺要求。因为不同的性能、型号的设备往往有许多差异,使工程质量有波动性难以控制质量,所以,对于设备的管理要从项目的总体上把握。生产经理详细掌握设备是否处于良好工作状态、是否所有配件齐全完好并进行了设备的验收等情况。为了给分包商提供良好的工作条件支持,在项目实施中保证塔吊和地泵等大型施工设备的工作稳定性,为分包商的工期改进提供物质条件。

③工法的选择

施工工法的选择经常是总包和分包双方争议比较大的地方,因为总包商和分包商有不同的利益立场。在这个项目中对于主体结构的梁、板、柱的施工工法上,总包商要求采用传统的施工工序即:绑柱筋-支柱模板-浇筑混凝土-拆柱模板-支梁底模-绑梁筋-支顶板模板-绑楼板筋。这样做的好处是柱模板拆模容易可以加速柱模板的周转,减少模板的购买量从而降低

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成本。但分包商的技术人员坚持采用在梁板柱模板完工以后在楼板模板上进行柱混凝土的浇筑和梁筋绑扎的作业。这样做的好处是便于施工,混凝土布料机可以直接放在楼板模板上便于浇筑,但不利因素是柱模板拆模不便,不能及时进行周转,给总包商增加了柱模板供应量,而且钢筋工作也不方便,柱核心区箍筋的间距得不到保证。很显然只是分包商仅从自身利益出发,采取有利于自己施工的行为而不惜牺牲项目质量和增加总包商的成本。虽然,分包商最终服从总包商的安排,但他们的抵触情绪导致了进度计划被拖延。因此,总承包商除了严格施工工法的编写和审核批准程序,还要考虑在施工过程中尽量选择有长期合作关系的分包商,以尽量减少在施工方法和解决问题思路中的冲突。工法要按要求陈列下列细节:工法的目的、工法的适用范围、参照文件等。由技术部完成,技术部经理和项目经理审核签字报项目总监后及时发放给分包指导施工作业。文件控制员要及时把已批准的工法进行登记。

③过程控制

过程是能够产生结果的一系列活动的积累程序,项目管理理论的核心思想就是过程管理。只要过程能够控制好,按照项目功能耍求完成了过程中的每一个环节,就必然能够得到期望的结果。施工过程的控制主要包括材料的控制和施工过程的监控的“三检制”的实施。材料控制主要是各种材料合理堆放和产品标识牌。钢筋要按批次做试验,在尚未出据试验报告前严禁使用。施工过程的监控把握关键点,如:钢筋直螺纹、冷挤压的连接,钢筋间距、砼保护层、模板的支护等。因为总包商对分包商的工程质量负有直接责任,所以分包商的单位工程必须接受总包商的监督检查,每个分项工

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程完成后均按质检程序分级检查。

三、总包商对分包商进度的管理

项目进度计划是项目组织根据合同约定的卫期对项目实施过程进行的各项活动作出的周密安排。项目进度计划的主要内容是系统地确定所有专业工作内容和工序、完成这些工作的时间节点、不同阶段的关键线路、交叉作业的交接蛤点和终点、可搭接的(并联)的区段等等,从而保证在合理的工期内,用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成工程。进度计划是业主、总包商、分包商以及其他项目利益相关者进行沟通的最重要的工具,完整的进度计划体现了项目各参与方对项目的时间、资源、费用的安排。承包商的进度计划是其完成合同工作内容具体步骤与过程的阐述,从某种意义来讲也是对项目业主的承诺,同时,业主制定的总体计划也反映了业主对项目实施的时间和资金安排,经各方协商并最终确定下来的项目进度计划,代表了项目相关者对项目成功实施的一种共识,是未来项目实施中协调冲突、解决矛盾的依据。因此,从某种程度上来讲,项目进度计划是项目各方进行交流、协调、控制、监督和考量的依据。

在项目的运行过程中,各协作单位、各分包商、各专业、各工种的各阶段工作都会出现不同深度的交叉或重叠,项目的进度管理将成为EPC总承包商项目管理的重点工作之一。项目的时间进度是指实现项目预期目标的各项活动的起止时间和之间的过程,在项目的进度计划中至少应该包括每项工作的开始日期和期望的完成日期,项目的时间进度可以以提要的形式或者详细描述的形式表示,相关的进度可以表示为表格的方式,但更常用

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