A企业员工招聘中存在的问题与对策研究[毕业论文]2011-05-13(4)

人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）

定的标准和要求进行的面试。它的基本原理是：对同类应聘者，按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。这种面试方法缺乏必要的灵活性，应聘过程比较机械、不自然,问题可能显得唐突,也不能更深入地了解应聘者的思想和内心活动。[13]在面试过程中，还存在一些问题，例如：面试官的态度不友善。在人才交流会上,冷面待人的情况并不少见。这不但会使企业的形象大打折扣,极大地挫伤应聘者对企业的信心,而且也使应聘者对企业招聘的诚意产生怀疑。

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在A企业招聘过程中,面试官往往会因为应聘者某一明显缺点,从而草率地做

出判断，较多地倾向于以外在标准来衡量应聘者是否能为企业所需，难以达到“能岗匹配”的效果。

（五）存在就业歧视现象

在此次问卷调查中，对“A企业在人员招聘时看重的因素”进行统计（见表7）。

表7：A企业员工招聘重视因素情况

因素 工作经验 工作技能 年龄 性别 社会背景 学历 健康状况 外貌 民族 政治面貌 人数（人） 18 11 17 14 3 21 6 2 2 7 所占比例 72% 44% 68% 56% 12% 84% 24% 8% 8% 28% 在我国,就业歧视一般有以下四种类型:入门歧视、工资歧视或待遇歧视、职业歧视和人力资本投资歧视。这四种类型又都可以有性别歧视、户籍歧视、年龄歧视、学历及经验歧视等表现形式。A企业在进行招聘过程中存在以下歧视现象：1、性别歧视。性别歧视多针对女性。由于A企业是建筑装饰企业，项目外派人员较多，所以在制定有些人员招聘标准时限定性别为男性。在招聘过程中也以多种理由拒绝女性应聘者，一方面他们认为女性大多不愿接受外派或者出差等工作，另一方面很多年轻女性一旦怀孕就开始请病假，请假时间都较长以至于影响公司部分工作的开展和落实。2、年龄歧视。年龄歧视就是雇主依据求职者的年龄因素在求职者具备完成工作的条件下却做出不予雇佣的决定,

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或依据年龄因素给予在职职工不同待遇的行为。[15]A企业在招聘中偏好30-40岁的应聘者，他们觉得这一年龄段的人具备比年龄较之小的人拥有更多的工作经验以及更强的责任心，比年龄较之大的人拥有更多的精力。而这样的情况对于其他应聘者来说就是一种歧视现象。3、学历歧视。一个工作岗位,具备一定的学历层次的劳动者就可以胜任,而招聘单位却要求求职者具备相对较高的学历层次就构成了学历歧视。本次调查中,以会计岗位为例,我国规定只要具有国家教育行政主管部门认可的中专以上(含中专)会计类专业学历(或学位)的人员就可以参加会计从业资格认证考试。而A企业对普通会计岗位的学历要求是大专或大专以上，构成对求职人员的学历歧视。[16]4、经验歧视。在A企业,一些需要招聘人员的部门经常向求职者提出要求具备工作经验的条件,拒绝接收无工作经验者（如应届毕业生），这实际上也是一种就业歧视现象。

（六）缺乏招聘评估

A企业没有对招聘的结果、招聘的成本、招聘的方法等方面进行评估。一般在一次招聘工作结束之后，要对整个评估工作做一个总结和评价，目的是进一步提高下次招聘活动的效率。而缺少这一重要环节就不能通过成本与效益核算清楚地知道费用的支出情况，区分哪些为应支出部分，哪些是不应支出部分，哪些措施有利于降低今后的招聘费用，为组织节省开支。

五、A企业员工招聘的完善对策

针对A企业员工招聘中存在的问题，提出以下完善对策：

（一）制定人力资源规划，保证招聘的计划性

人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。所谓人力资源规划是指根据组织今日发展的需要和未来组织发展的目标，预测、估计、评价企业对于人力资源的需求。人力资源规划使组织更能适应企业内外环境变化的需要。[17]对于企业的管理者来说，规划是一个摸清“家底”的过程，也是使企业管理者更能做到心中有数的过程，是随着企业外环境的变化，调试企业内环境，尤其是对人力资源的调整和重新配置过程。进行人力资源规划能使组织了解现阶段以及预计将来企业各类人才的余缺，了解各层次人才的需求，了解需求的人数，使企业能迅速地把握人力资源

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的动态平衡。进行规划有利于改善人力资源的配置，同时谋求人力资源使用的平衡，谋求人力资源有效和科学地开发。规划使组织有机会对企业人力资源的结构进行分析和研究。当组织了解人员的当前余缺、能力与岗位的匹配状况时，就能有效地重新调配人员，使人力资源结构趋于合理，从而降低组织用人成本。

拥有一个完整的人力资源规划是一个成功的招聘活动的开始，是保证招聘的计划性的基础，进行人力资源规划应按以下步骤：

1、预测。根据企业的战略和现时人员的状况，预测人力资源的需求和人力资源的供应状况。

2、制作目标树。企业的总目标可以分解成若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。

3、实施。实施包括招募选择、安置、培训开发、报酬计划、绩效考核、职业管理、激励、福利、退休等。

4、控制与评价。对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。[18] 已有业务 预定新业务 预定新的生产线 预定工作负荷 现时人员需求 预定人员需求 已有人员 人员使用状况 人员结构变化 晋升 计划增加的人员内部招聘 外部招聘 校园招聘 猎头招聘 人员培训 人员使用 调节 数量 类别 学历 年龄 专业 职位结构 离职 调动 退休 新员工上岗 轮岗 自然磨损 图2：人力资源规划的程序图

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（二）树立正确的人才观念, 规范人才档案管理

从人力资源管理的意义上说, 企业与员工是平等的, 企业要选择合适的人才, 员工也要找到自己满意的、可以实现自我价值的企业。因此, 这种选择是双向的。企业在选择员工的同时, 员工也在选择企业。而这正是知识经济时代的特点, 是现代企业管理新理念的体现。[19]当今A企业人才招聘中存在的一个重要问题就是人才档案管理不够规范, 这对应聘者以及用人单位都造成了一定程度的损失, 因此采取必要的手段和规定来规范人才档案的管理是势在必行的。此外, 招聘实践中, 经过层层筛选、面试, 常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才, 因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用, 但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门, 就应该将这类人才的信息纳人企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等)不定期地与之保持联系, 一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入, 既提高了招聘速度, 又降低了招聘成本。

（三）进行工作分析，明确招聘标准

为了提高招聘质量，吸引高素质而又适合工作岗位要求的人才，避免人才高消费，招聘人员在招聘前应对岗位进行分析，做好工作分析这一基础工作，确定岗位的职责、操作流程以及对工作人员的素质要求，制作岗位说明书，并以此为标准开展招聘工作。

工作分析是招聘、筛选、录用的基础。工作分析的用途之一是把做好工作所需的知识技能、能力和个性等方面进行量化,并加以分析,制定出此岗位最佳素质的数据,据此数据作为人员筛选的标准,将求职者的相关信息与之进行比较,最终得出与职务标准最吻合的人员信息就是企业所要招聘的人员信息。工作分析在招聘筛选中的另一个重要用途是测定岗位的相似性,它把可用同一筛选工具的相似工作归为一类,做好职位分类,在招聘大量人员时,企业的相关人员从中确定适合的筛选标准,包括筛选的尺度、考核时的考试题目、内容及方式。规范的工作分析为招聘工作最终录用提供了可靠的依据。另一方面，企业处于不同的发展阶段，对员工也有着不同的要求。例如当企业的外部环境复杂、多变时 ,他的员工必须要有敏锐的洞察力 ,快速学习、分析问题和解决问题的能力 ,这样的员工才能很好适应外部环境的变化 ,对面临的问题做出正确的判断。因

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此 ,最好招聘前就能具体描述出理想人选的特征 ,选择合适的招聘标准 ,这项工作同时需要与用人部门的主管一起讨论 ,细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格气质、健康、工作环境背景、家庭情况、薪酬水平等。[20]

（四）细化招聘实施工作，提高招聘的科学性

1、招聘渠道多样化。企业在选择招聘渠道时，要考虑到每种招聘渠道都有利弊。如果要做到合理使用人才、尊重人才、留住人才，企业应当考虑先从内部选拔人才，通过内部晋升和选拔。同时，在选择外部聘用时，企业可以根据自身发展阶段、人才市场发育情况、需求状况、招聘预算费用等来衡量。[21]

2、选择合适的招聘人员。企业在安排招聘工作时，应针对应聘人员的心理特点，通盘考虑招聘工作人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次，使其合理搭配，形成理想的层次分布，全面提高招聘人员的综合素质，增加对应聘人员的吸引力。另外，在安排招聘人员时也应根据空缺岗位的性质来安排相关的专业人士。特别是在招聘技术工作岗位时，因为人力资源部门的招聘人员缺乏其他部门的专业知识，对岗位所需的技术水平没有明确的定义，相应的在招聘时也不会招到企业真正需要的人才，所以企业也可以另外增加相关部门的专业人士或高层人士参与到招聘中。企业也需要对招聘人员进行全面的培训。包括仪表、提问方式、交谈语气、面试技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘的具体工作内容和方法、招聘流程、企业文化、市场宣传策略等。招聘人员在进行对外招聘时代表的是公司的形象，利用招聘加强企业的对外宣传工作也是招聘工作的主要目的之一。

3、在面试过程中双方应该摆正面试心态。面试是一个双向的过程,招聘方提供的是择业机会,应聘方提供的是选择人才的机会,双方应该通过相互了解,来确认对方是否是自己所追求的目标。从这个意义上来讲,双方在面试时的地位应该是平等的。因此,面试的双方应该摆正心态,置身于平等的地位上对彼此进行进一步的了解。在企业招聘的过程中,简历仅仅是面试的基础。交流不但可以验证简历的真伪性,而且可以增进对应聘者的了解。如应聘者在简历中列举曾参加某个项目的研发,通过交流,可以清楚地知道他在项目中担任的角色,是负责人,还是仅仅为项目购买了几个零件;通过交流,可以了解他的组织能力、领导能力、交流及沟通的能力,进而判断出对方是否是企业需要的人才。企业不能把面

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