绩效管理

绩效契约一般包括年度（项目）目标责任和阶段关键业绩绩效计划两种形式，年度（项目）目标责任注重结果，阶段考核注重过程控制，年度（项目）目标责任考核及阶段关键业绩考核并重，只有这样才能实现绩效管理的作用。在某些情况下，绩效契约还可以加入满意度考核指标。

目标责任一般以年度为周期或按项目时间签订，可以称之为“年度目标责任”或“项目目标责任”。团队责任目标制定要有挑战性，同时还要有实现的可能，根据情况可以制定基本目标和挑战目标。目标确定后，上级和下级应就目标实现与否达成奖惩协议，同时明确实现目标责任所需的前提或条件，并赋予下级相应的资源配置权利，以实现责权利的统一。

将年度（项目）绩效目标进行分解，就可以得到阶段关键业绩绩效目标。

英国闻名的法学家梅因在其名著《古代法》中有一句名言“现代社会是人们从身份到契约的转变”，这句话一语道出了“契约”在当今社会中的价值。

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我们从人力资源治理实践中熟悉到绩效考核的重要性，如今市场上大肆渲染的“执行”与“执行力”的问题究其实质不过是“绩效”的代名词罢了。“执行”通过“执行力”来表现，而其终极目标便是“绩效”，所以“执行”二字的炒作根本不是什么新鲜玩意儿。% F* o9 Y3 g$ E* x# J

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从绩效考核转变为今天的绩效治理那是由于人们观念的转变所致。这其中经历了三大阶段：第一阶段是随意治理阶段，即这种治理毫无任何具体的目标或要求，而是空洞地提出几句口号，然后便“放野鸭子”式地任凭你的随意发挥运作，末了来指手划脚一番，便算是考核了，这是绩效考核的初级阶段。第二阶段是恶性治理阶段，即由治理者事先制订所有的目标及计划，不容旁人说三道四，只能老老实实干活，最终进行打分考核，企业不顾事先设立的标准是否合理、计划是否具有执行力，只是“残酷”地打分。第三阶段是柔性治理阶段，与恶性治理相比，这种做法“欺骗性”强多了，即由治理者与被治理者共同制订目标与计划，被治理者执行，治理者充当“教练”，形成一种“你干我帮”的格局，这便形成了业绩治理的概念，即对绩效的全过程进行监控而不再是单纯一项考核了，考核只是业绩治理过程中的一个步骤而已。有人举一例子，农民播种不能只到收获那一天来过秤，而应注重平时浇灌浇水施肥全程照料，这就是真正的业绩治理。2 o0 ]+ k$ z& e2 y9 k7 z$ \

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业绩治理究其实质是治理者与被治理者之间形成的一种绩效契约，即通过契约方式将双方的权、职、利加以明确，业绩治理的成功与否极大程度上取决于契约的制订是否符合SMART原则，即具体的（Specific），可测量的（Measur－able），可实现的（Achievable），现实的（Realistic），有时间限制的（Time-bounded）。, ?5 X Z1 i" U9 U $ @8 U4 @" `, D3 o' f$ y9 I

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