中国家电传统零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态。在上述各种流通形态中,2000年开始,专业家电连锁凭借着家电销售领域的三大优势：价格较低,成本低、商业品牌的扩展性强,知名度高而迅速崛起。 国美电器、苏宁电器两大家电连锁巨头在中国地区的不断扩张发展,其市场占有率不断提高。1995年至2002年,中国专业家电连锁店的市场份额由12%上升至28%,销售额年均增长率为22%
然苏宁作为销售商可以通过增加订货量来增强自己的讨价还价能力，但进价的决定权主要还是由制造商来定。苏宁采用后向一体化战略有助于其获取销售外的利润。后向 一 体 化战略是指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。当公司目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足公司需要时，尤其适合采用后向一体化战略。商业 企 业 在供应链中所处的位置决定了他们和那些处于供应链后端的企业(如供应商)比起来，更容易收集到更多更好的有关消费者和顾客行为的信息。苏宁 经 营 家电产品已有十多年，对消费者的需求非常了解，但作为中国最大的家电连锁零售企业之一，除了满足消费者的需求外，苏宁更应该引领家电消费潮流，站在中国家电技术发展的潮头。家电市场上的竞争己不单纯的是价格竞争，消费者更看重的是科技含量、符合环保要求又具备个性的创新产品。苏宁在强调价格的同时，应更加侧重产品的档次:将消费者的需求反馈给厂家，大规模的定制或直接生产符合消费潮流的产品，向消费者提供更具竞争力的产品，这才能为苏宁赢得更大的市场，提升其竞争力。同时大规模的定制或直接生产还能为苏宁争取更大的让利空间。大批量的定购提前摊薄了厂家新产品的研发成本，使通过这种方式采购的中高档品质的家电商品，最终体现中低档的市场价格，从而让消费者买到价廉物美的家电，苏宁也可在市场上获得竞争优势。
4.2.7其他
淡季打款是苏宁在上世纪90年代初期首创的一种行销模式。在空调销售的淡季，即秋冬季节，苏宁先以预付款的形式在空调厂家订货。由于苏宁做到提前把部分款项打给空调供货商，于是减小了供货商的资金压力。空调厂家对于苏宁此举的回报是：低廉的供给价格及货源上的优先保证。其次，苏宁实施″订制、买断、包销″的策略。″订制″也就是从市场学角度讲的符合产品个性化需求。苏宁根据不同地区、不同消费者需求的差别，专门在供货商处订做在功能、款式等各方面都满足消费者特别需求的产品。
4.3展望
坚持差异化的战略对苏宁仍是利大于弊的选择。随着中国互联网网民的迅速增长，营销不可不重视网络这个渠道，与此同时，价格却难以作为实体店与网上低价店铺之间竞争的焦点。强化实体店的差异化服务，利用连锁规模发展社区营销。2006 年以来与国美的角逐使苏宁偏重了扩大规模的经营模式，毛利润率明
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