卓越绩效奖自评价报告新版 - 测量、分析与改进(4)

每年初，根据公司战略规划，年度关键绩效指标的要求，结合竞争对手与市场的局势等内外信息，公司及各部门分析关键绩效指标的要求与差距，按照改进项目分类表（表4.6.3-1），制定改进计划,依据改进流程（图4.6.3-1）实施。

4.6.3.1b 实施强调执行力

1）逐级沟通、达成共识

逐级沟通、制定绩效计划：公司与分管领导沟通制定分管绩效计划；分管领导与部门主管沟通制定绩效计划；部门与岗位沟通制定岗位绩效计划。通过逐级沟通，增强对战略与年度经营计划的理解，达成统一认识，使各层面的工作努力方向始终于总目标保持一致。 2）跟踪改进目标，监控实施过程

对改进计划跟踪监控的重点是改进目标，防止执行过程偏离改进目标。公司成立了绩效与薪酬管理办公室，负责组织绩效管理的执行、监控、分析。相关部门利用生产监控系统、物资采购系统、PDM等信息系统对实施过程进行跟踪监控，掌握改进过程中的数据和信息，保证实施和进展围绕目标要求开展。 3）及时反馈跟踪监控结果，严格考核

绩效与薪酬管理办公室周期性跟踪监控结果、通过组织绩效沟通将下阶段实施要求及时反馈给部门、岗位，及进对绩效计划进行纠偏，保证绩效目标的实现。 4.6.3.1c 客观评价

1）通过月度和年度经营分析会、营销状况专题分析会、年度战略研讨会、职工代表大会等多种方式评审公司长短期目标等组织绩效的进展，并通过对公司销售收入增长率、市场占有率及与竞争对手的比照，评价组织绩效的改进能力。

2）对专项课题进行客观评价：核实和确认成果内容，评价是否达到所制定的目标，所取得的经济效益，评价改进的有效措施是否纳入标准制度和规范，成果是否巩固在较好的水准上。每年通过职工代表大会，技术创新大会、表彰大会等对绩效改进优秀项目和人员进行表彰和奖励。

3）为了保证各个评价结果的科学性，公司建立了《部门绩效管理制度》与《岗位绩效

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管理制度》等制度，并建立了绩效考核的组织机构。对岗位绩效考核，采用直接主管负责制，对部门绩效考核、采用分管领导考核与公司考核相结合的二级评价制。在改进计划实施结束后，各责任部门依据绩效计划的完成情况对相关执行对象做出考核，进出改进、意见与要求。

4）对于涉及公司有关流程再造、系统管理方法的改进、重大技术改进等，以聘请外部专家组成评价小组的方式进行评价。评价小组负责编制相应的改进结果评价报告，上报公司主管副总经理。同时将改进过程中形成的经验、方法、成果通过成果发布会、经验交流会等形式实现共享。

通过效果评价，将产生积极效果的新方法纳入控制标准，并推广应用，防止问题再次发生，促使绩效的持续提升。在评价过程中，强调基于数据，运用排列图、因果图、控制图、流程图、过程能力分析等工具和方法，进行定性、定量的综合评价。 4.6.3.2 改进方法的应用

4.6.3.2a)公司按照绩效改进体系，以改进方法的灵活多样和员工广泛参与为依托，号召员工参与改进要手脑并用，制定了《技措项目管理制度》、《技术、管理创新和合理化建议管理制度》、《体系改进管理制度》等制度，有序推进改进活动步入良性PDCA循环通道，并在咨询公司的辅助下，引进先进的管理理念和方法，不断提升企业的管理水平。开展了群众性的合理化建议、QC小组活动，充分利用内、外部信息输入，为公司各部门以及战略管理层、系统管理层和操作执行层三个层面绩效的改进提供支持。

4.6.3.2b) 公司充分利用数据、信息和知识，层层收集、逐级传递，应用多种统计技术和管理方法，为各层次绩效改进提供支持。广泛应用于公司绩效改进的统计方法主要有：以数据统计为基础的抽样检验方法；用于定性分析的因果分析图；用于定量分析的直方图、散布图；用于过程连续监控的控制图、方差分析等。常用的管理方法主要有：标杆分析、流程优化等，还不断通过ISO9001、ISO/T1400等管理体系，深入实践卓越绩效模式，促使公司自我评价、持续改进。公司绩效改进使用的形式和方法见表4.6.3-2、表4.6.3-3。

例如：针对公司不断引进自动化数控设备，技术部充分利用本部门的技术优势，对168磨机和880磨机进行数控改进，实时采集加工数据，为生产加工分析提供基础数据。

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