北京锡恩咨询公司-4D绩效考核操作方案(3)

第一章 明确公司经营方针

经营方针是一家公司最明确的是非界限！

案例：为什么在麦当劳，清洁工都能成为CEO？

【麦当劳“少年”掌门 扫厕所出身】

2004年4月19日，麦当劳公司董事会推选时年43岁的现任总裁兼首席运营官查理·贝尔为麦当劳公司新任总裁兼首席执行官，他因此成为第一位非美国人的麦当劳公司掌门人，而且也是麦当劳最年轻的首席执行官。从15岁在麦当劳打扫厕所开始，到43岁成为麦当劳最年轻的首席执行官，查理·贝尔成为麦当劳公司所崇尚的从最低层一步步晋升至公司高层的典范。那么贝尔为什么可以从清洁工做到全球CEO呢？我们来看一下贝尔在麦当劳的经历。

从清洁工到店面经理 查理·贝尔和麦当劳的渊源可以追溯到28年前。当时，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打工。作为学生，他从没想过在那里发展，只想挣点零用钱。

贝尔在麦当劳的第一份工作是打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。他常常是扫完厕所，接着就擦地板；地板干净了，又去帮着翻翻烘烤中的汉堡包。而这一切被这家麦当劳的老板——麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得·里奇看在眼里。没多久，里奇就说服贝尔签署了员工培训协议，把贝尔引向正规职业培训。培训结束后，里奇又把贝尔放在店内各个岗位“全面摔打”。虽然只是钟点工，但悟性出众的贝尔不负里奇一片苦心。经过几年锻炼，他全面掌握了麦当劳的生产、服务、管理等一系列工作。19岁那年，贝尔被提升为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理。

用心研究业务和顾客消费规律

无论处在哪个职位，查理·贝尔都非常用心研究业务和顾客消费规律。比如他知道中午和傍晚马路上车最多时其实也是顾客最需要麦当劳的时候，这样贝尔在麦当劳就养成了一个习惯就是，经常会和员工们一道亲自站柜台服务，接待顾客。这个习惯一直保持到当董事长，所以贝尔被成为“近年来餐饮业中唯一亲自站柜台的董事长”。

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贝尔总不忘琢磨如何服务顾客。在他出生和成长的澳大利亚，他创造了名为“麦咖啡”的咖啡店，为顾客提供了一个可以从容品尝咖啡和小点心的地方。后来的麦咖啡开到了澳大利亚以外的很多地方，大受欢迎。

不断进取使得他27岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁，29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。他在任期间，麦当劳在澳大利亚的连锁店从388家增加到683家。后来又被调到麦当劳美国总部，并先后担任亚太、中东和非洲地区总裁，欧洲地区总裁及麦当劳芝加哥总部负责人。2002年底，他被提升为首席运营官。在其担任总裁兼首席运营官期间，贝尔负责麦当劳公司在118个国家的超过3万家麦当劳餐厅的经营和管理，并从2003年起开始进入董事会。

43岁成为麦当劳全球掌门人。作为麦当劳历史上最年轻的总裁，贝尔被称为“麦当劳的巨无霸”。这番经历使贝尔成为麦当劳公司所崇尚的从最低层一步步晋升至公司高层的典范。所以贝尔会在新闻发布会上说：“我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁就成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今天的这些明星员工中间。”

【什么才是麦当劳所支持和鼓励的？】

这就是麦当劳的力量，或者更确切的说，是经营方针在企业中的力量，使做事符合经营方针的人才脱颖而出，使公司沿着统一的方向前进。所以，麦当劳的CEO会说，他忘不了当年扫厕所的情景。他希望麦当劳的厕所比其他所有快餐店的厕所都干净。

就像麦当劳每一位新进入的年轻人，要当4～6个月的实习助理，学习保持清洁和最佳服务的方法一样，麦当劳的CEO查理·贝尔，也是从最初的清洁工，一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO的，一个没有什么学历的人，为什么能够成为麦当劳全球的掌门人？我们可以看到，他的经历中最多的字眼就是“清洁”，“干净”，“服务顾客”等等。贝尔的故事说明，越是与麦当劳的“品质、服务、清洁、物有所值”相一致的，越是能够得到麦当劳的支持和鼓励，也因此越是有机会成为麦当劳的领导人。

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第二章 设定部门目标和明确部门结果

明确工作目标至少能提高50%的效率！

设定目标的三大问题

? 工作目标一多就会没有重点，所以工作目标一般不超过3个。

? 每个工作目标要定义结果，并且目标分为“底线目标”和“超越期望的附加目标”。 ? 不同的工作目标应针对不同的工作方面，不应重复。

明确结果的两大要点

? 由决策层和部门负责人根据公司的主题，一起确定各部门的关键结果定义。 ? 根据结果定义，明确奖惩措施，填写结果承诺责任书，由公司决策层审批。

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操作模板（一）：主要部门的工作目标

模板说明：

? 本模板仅提供示意，企业可以根据实际情况进行选择，部门目标原则上不能多于3个。

? 模板中部门目标内容的选取，在大多数行业、大多数企业具有相对的普遍意义。正常情况

下，部门目标设定，一般是企业根据实际经验，由公司决策层和该部门、财务部门、人力资源部门，共同参与设定。

? 底线目标与超越期望的附加目标之间，应保持一定的区间，不能是连续的。底线目标是对

部门最基本的要求，是上级对下级部门目标可以接受的下限，没有任何商量的余地；超越期望的附加目标，是指能够超越客户的最初预期目标，为公司或客户带来意外价值，原则上要比底线目标高出很多。

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模板1：销售部门工作目标

关键要点：销售部门是企业各部门中业绩导向最突出，也最易衡量结果的部门之一，因此，财务目标、市场目标等业绩导向的目标是首要选择，企业根据自身的实际需要，可以选择销售额、应收帐款额或大客户数量等，作为销售部门的工作目标。

工作目标领域 底线目标 (部门最基本的要求) 关键领域的结果定义（示意） 对顾客和内部员工提供的最基本的支持和服务有哪些？ 销售额保持增长实现预期目标的70%以上； 销售费用控制在预期目标的120%以下； 应收帐款额控制在预期目标的110%以下； （注：对于大多数企业而言，销售费用控制和应收帐款额度的控制都是影响企业利润和现金流的关键指标） 服务客户 服务或支持的内部和外部对象有哪些？ 公司、客户 备注 ? 财务目标 对于定量目标，企业根据该项目标实现的难易程度定出上级部门可以接受的下限。 ? 市场目标 大客户开发数量实现预期目标的80%以上； 客户满意度平均达到80分以上； 渠道代理商数量实现预期目标的80%以上。 （注：实践证明大客户为企业带来的价值远远高于一般客户；客户满意度带来了客户对企业价值的评估指标；渠道代理商数量代表企业区域市场的实力） 客户 同上 ? 组织目标 员工满意度超过行业平均水平； 人均业绩增长速度超过去年同期水平。 （注：对于销售部门，其组织目标最重要的就是团队力量和业绩，因此，员工满意度和人均业绩是反映这两个目标的较好选择） 员工 员工满意度高于行业平均水平才能保证企业销售部门最起码的团队力量。 人均业绩增长超过去年同期也是保持企业销售能力的最低要求。 超越期望 (超越客户预期，能够为公司带来附加值) 对顾客或其它部门提供了哪些附加的服务? 服务或支持的内部和外部对象有哪些？ ? 财务目标 销售额保持增长实现预期目标的100%以上； 销售费用控制在预期目标的80%以下； 应收帐款率控制在预期目标的70%以下； 客户 对于定量目标，企业根据实际经验和期望来确定“超越期望的目标区间” 同上 ? 市场目标 大客户开发数量实现预期目标的100%以上； 客户满意度平均达到90分以上； 渠道代理商数量实现预期目标的100%以上。 客户 ? 组织目标 员工满意度是行业平均水平的1.5倍以上； 人均业绩增长速度是同期水平的1.5倍以上。 员工 同上

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