标杆管理项目在制造业成本管理中的应用(3)

　　（六）项目组周例会加强沟通和过程控制

　　由于标杆项目组的成员来自于多个部门，因此必须要有合适的形式促进项目组内部的沟通和协调，一般采取项目组周例会的方式进行定期沟通与协调。项目例会由各项目组长负责组织，具体讨论落实项目开展情况，讨论降成本方案，对项目成员提出工作要求等。

　　六、标杆成本项目的效益核算与激励

　　各项目组每月初将项目实施情况及效益核算材料交财务部，由财务部负责降成本效益的具体核算工作。

　　为激励各项目组持续不断地提出新的项目，可以规定项目效益的核算期间最长为一年，从项目实施日开始超过一年后的效益不再计算，如某项目从2015年6月份开始实施并核算效益，该项目效益可一直计算到2016年5月份为止。

　　对于不同的降成本项目效益核算方法也不同，一般常见的降成本方法包括产品设计更改、议价等降低部件价格，通过设计更改取消某些零部件，提高生产效率和产品质量等。

　　（一）通过议价或设计更改等方法使零部件价格下降的项目

　　已实现效益=∑（更改前价格-更改后价格）×对应零部件每月采购量-项目费用及由此引起的其他成本增加

　　（二）通过设计更改取消某零部件的项目

　　已实现效益=∑更改前零部件价格×使用该零部件产品的每月产量-项目费用及由此引起的其他成本增加

　　（三）提高生产效率的项目

　　已实现效益=∑（项目节约的人工费、能耗、损耗）-项目费用及由此引起的其他成本增加

　　（四）提高产品质量的项目

　　按照项目降低的质量成本进行核算。

　　为激励各项目组降成本的积极性，应该将降成本实施带来的效益按一定比例分配给项目组成员。提取比例可以根据采购、设计、制造提效等不同方式的降成本额及员工的薪酬水平等综合考虑，一般可以设置在1%～2%。

　　为防止降成本的短期行为，如短期降成本而损害产品质量等，每月降成本的激励不全额发放，只发放一部分，如只发放50%，到次年或一段时期之后如果没有出现产品质量不良等影响，再将降成本激励额累计未发放部分进行发放。

　　为使项目组的激励在成员间合理分配，应明确各项目成员对降成本的贡献，按贡献进行激励分配，并将分配方案报公司成本管理部和人力资源部备案。

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