标杆管理项目在制造业成本管理中的应用

　　【摘要】装配制造是制造业的重要组成部分，如何降低成本、提升产品竞争力是装配制造管理的重点。标杆管理是提升企业管理水平的重要工具，它可以应用到企业的销售管理、生产管理等领域，但如何将标杆管理运用到成本管理中却少有研究。文章创新性地将标杆管理运用到成本管理中，并进一步研究如何构建标杆成本管理委员会、标杆成本管理部、标杆成本项目组三个层级的组织，建立标杆成本项目的实施流程，以标杆成本项目组为基础单位进行降成本工作的组织、激励等。这项研究丰富了传统成本管理研究中有关成本管理组织方面的理论，同时对于企业运用标杆管理方法实施企业成本控制具有很强的实践价值。

　　【关键词】标杆管理；成本管理；标杆成本项目

　　一、引言

　　低成本是中国制造业的重要竞争力来源，但近年来因劳动力成本的大幅上升、市场竞争加剧和消费结构升级等因素影响，我国制造业成本竞争优势在削弱，如何进一步降低产品成本是维持制造业竞争优势的重要基础。

　　已有的成本管理研究主要集中在战略成本、价值链成本、作业成本等方面。JackShanketal.在迈克尔·波特的竞争优势理论基础上提出了战略成本管理框架，该框架主要包括三个部分，即价值链分析、成本动因分析和战略定位分析[1]。RobinCooper和RorertKaplan强调了成本管理中的组织重要性[2]。有关价值链成本的研究大多采用规范分析方法，而应用方面的研究多运用案例研究法，如穆林娟和贾琦主要是研究企业价值链的成本结构和如何优化，而对于价值链成本优化工作如何组织、如何发挥财务的管控作用则鲜有论及[3]。作业成本法的研究主要集中在实施作业成本法的技术模式、采用作业成本法的条件方面[4]，但对于公司运用作业成本法的组织如何设计研究却很少。

　　总之，现有研究中，无论是战略成本管理、基于价值链的成本管理研究还是作业成本法研究等对于如何降成本，基本都是将企业作为一个整体或从企业运营流程角度进行研究，很少论述企业内部成本管理工作如何进行组织、分工，对于成本管理的核心部门财务部门应该发挥什么作用，如何发挥作用也极少论述。

　　有关标杆管理在成本管理中的应用为数不多的研究大多针对具体企业运用标杆管理进行成本管理作了案例介绍，如朱文论述了天津钢铁集团如何运用标杆成本管理[5]，赵振智和吴立萍分析了标杆管理在油田企业的应用[6]，樊金平和贾德迪研究了汽车零部件标杆成本的制作方法、具体成本指标的构成及确定方法[7]。已有研究未对标杆成本管理组织的构成、职责、实施流程与激励等进行研究论述，而这恰恰是大多数企业将标杆管理运用到成本管理最迫切需要解决的问题。

　　本文将重点从标杆降成本的组织及职责、实施流程、激励等方面对标杆管理在成本管理中的应用进行论述。

　　二、标杆管理与成本管理

　　标杆管理是一种提升企业管理水平的重要工具，自20世纪70年代以来得到了广泛应用。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义如下：“标杆管理是一项系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。”该定义揭示了标杆管理的核心问题：向领导者学习的重要价值，标杆管理需要建立一种有系统、正式的学习和改善的组织与流程，标杆管理是持续改善的过程，标杆管理能够有效改善公司经营绩效。

　　管理大师德鲁克说“企业的内部只有成本”，降成本就像技术提高、销售增长一样，都是在以往的基础上不断进步，是持续进行、永无止境的工作，是企业追求利润的重要手段。成本管理水平也是决定企业能否取得竞争优势的重要因素，伴随劳动力成本上涨等因素影响，我国企业在成本方面的竞争力在削弱。建立体系化的管理持续降低成本是提升中国制造业竞争力的重要手段。

　　成本管理中运用标杆管理项目（称之为标杆成本管理）的方法可以起到如下作用：一是确定先进的成本目标，企业是在竞争环境中生存和发展的，企业成本管理的目标不仅是纵向和自身比，更要与同行和竞争对手比，同类产品较低的成本是企业竞争力的一个重要来源；二是标杆管理不仅是指标的对比，更重要的是通过比较差距，寻找原因，可以找到改善的空间；三是标杆管理建立了完善的成本管理组织体系，可以通过激励机制的设计组建跨部门协同降成本的组织体系。通过标杆成本管理可以持续为企业带来更高的效益，如西门子通过标杆成本管理持续降成本，在连续推进十年之后，标杆降成本的效益仍然占公司利润的65%以上。从1999年开始，国内钢铁行业为降成本开展了“对标挖潜”活动，如鞍钢新钢铁公司把“对标挖潜”与全面预算管理有机结合起来，参照标杆确定了各项技术经济指标并进行管理。

　　一些企业将标杆管理应用到成本管理中，但这些企业在标杆成本管理方面还存在较多问题，比较突出的是降成本管理不够系统，变成了一段时间的运动式工作，导致此问题的主要原因有：一是未建立完善的标杆成本管理组织体系，未打破原先职能部门组织体系，没有构建跨部门的降成本组织，也未明确各层级组织的职责；二是降成本工作没有以项目的方式开展，导致人员构成、任务分解、激励考核、评价等都缺少明确的边界和基础；三是缺乏合理的激励机制，没有将降成本的效益与对员工的激励相结合，员工缺乏降成本的动力。

　　三、标杆成本管理的组织体系

　　现有企业的组织架构大多是以职能制为基础构建的，而降成本工作需要多个部门协调和配合才能完成，因此，企业降成本应该建立跨部门的组织体系。研发、采购、生产、工艺和质量等各部门的人员要各司其职、密切协同，对竞争对手产品彻底分析、寻找差距，制定改善措施。

　　标杆成本管理一般应建立三个层级的组织体系：一是决策层的标杆成本管理委员会，由公司高层领导组成，总体负责企业降成本的体系建设和重大决策；二是标杆成本管理的日常管理机构，一般由成本管理部或者财务部承担此职能；三是标杆成本的责任单位，应建立起跨部门的标杆成本项目小组。具体架构如图1。

　　图1某装配制造业标杆成本管理的组织架构

　　标杆成本管理委员会全面负责标杆成本管理项目的开展推进工作，负责有关管理中的重要决策，对有争议的标杆成本项目作出风险性决策。总负责人负责公司标杆成本项目的统一管理，并对项目经理、副经理进行任免，对项目组工作开展情况进行考评。标杆成本管理委员会为非常设组织，一般以会议方式开展工作。

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