财务管理的应用模式研究论文（共2篇）(2)

　　首先，对于茶叶企业自身来说，其必须将“价值关联”作为具体的发展目标，尤其是注重对自身经营过程中所应用的各项资源进行充分利用，通过“最大化利用”这一原则，从而实现茶叶企业财务管理模式的最佳构建。尤其是结合当前茶叶企业的“全流程”经营机制来说，只有对整个管理体系中的各项元素进行足够关注，才有可能实现其价值的最大化。当然，这也是让价值链管理与财务管理模式深度融合的重要表现。

　　其次，要充分注重合理、利用信息化因素，及时更新信息化水平。对于茶企的财务管理活动而言，融入互联网因素，其一方面是茶叶电商模式成熟构建的诉求，同时另一视角看，这也是实现对“虚拟资源”高效应用的关键所在。在当前企业经营发展时，如果能够合理融入价值链管理这一独特思维，其将从本质上提升企业自身的竞争力水平。对于茶企来说，其在参与具体的竞争活动时，并不是简单的某一细节关注或者单一方面竞争，其实际上是整个价值链条所有元素的综合性竞争。

　　对于当前茶叶企业推进现代管理、战略管理理念时，完善融入成熟的价值链管理，其将有效提升企业内外各种资源要素的协作，实现其资源价值的最大应用价值。此外，对于价值链管理活动而言，其中所包含和承载的内容是内外两种形式，因此完善的经营体系，系统化的业务机制，将从本质上提升企业之间对内部管理和外部市场利用之间的有效把控，从而整体提升企业自身管理效率。

　　最后，对于茶叶企业来说，其正是需要融入价值链管理这一现代化、科学化的管理思维。必须理清自身发展的内外资源整合力度，通过集中优化资源利用机制，从而使得茶企财务管理活动能够处于最佳状态注重，当然，从价值链管理中，茶企必须读懂这一管理机制的精要——资本最大化利用。所以，茶叶企业既需要对各个环节给与完善关注，同时更关键的是，此时也要注重提高资本的利用效率。

　　5结语

　　结合茶叶企业经营活动实际看，财务管理是其核心内容，也是其薄弱点所在，尤其是对于我国茶叶企业本身来说，其更多是规模相对较小，经营能力相对较弱的“中小茶叶企业”，因此，如何更好做好其财务管理工作，不仅是其适应时代发展趋势的要求，更是关系其生存的根基。

　　第2篇：医院财务管理中应用DEA的实证研究

　　浙江大学医学院精神卫生中心，高养利

　　【摘要】医院财务管理要求对医院的运行效率进行量化，文章在日常的财务分析中尝试使用数据包络分析（DEA）技术，先后分析了A医院3个亏损严重科室的运行效率和某省7家医院的运行效率。研究发现，DEA技术对分析医院内部不同科室的运行效率有很大帮助。同时政府管理部门也可以借助DEA技术掌握同一地区不同医院之间的运行效率差别，区别对待，提高行业财务管理的精准性。文章创新之处在于通过实证研究，发现DEA模型可以为管理会计提供量化指标，推动医院全面预算管理，也为医院会计从电算化时代推进到智能化时代提供了探索的方向。

　　【关键词】医院管理；DEA；效率

　　随着医疗改革的深入推进，国家财政对公立医院的投入越来越大。尤其是各地都在推进的公立医院药品零差价改革工作。药品差价利润取消，医院经营的压力逐年加大。很多大型公立医院亏损严重，整个医疗改革面临挑战。

　　新一轮医疗改革要求医院财务管理精细化，在财务分析中如能借助DEA工具对各科室的投入产出效率进行量化计算，可以提高医院整体资源配置工作。

　　推动管理会计工具在医院财务管理中的实施，一直是各级财政部门的一项重点工作。而DEA技术则通过对医院运行效率进行分析，帮助政府部门解决公共财政投入的效率问题，以期进一步推动管理会计工作。

　　一、研究方法介绍

　　数据包络分析（DEA）技术是运筹学上一种以相对效率为基础的非参数综合评价方法，它运用数学规划的原理进行计算，按照多指标投入和多指标产出，对相同类型决策单元的相对有效性进行评价。DEA方法在理论上是一种线性规划的优化方法，是使用线性规划模型比较多输入、多输出决策单元之间的相对有效性[1]。

　　DEA的评价方法分为两种，一种是以投入为导向，指“产出既定的情况下，投入最小”；另一种以产出为导向，指“投入既定，产出最大”。

　　DEA模型分为两种，输入型C2R模型和输出型BC2模型。前者是在假定规模效率不变的条件下评估资源利用的总体效率[2]。根据目前国家财政对医院的投入情况，输入型C2R模型适合对公共财政投入效率的分析。所以，选取此模型来分析医院的效率问题。

　　二、医院内部科室的分析

　　以医院的投入来说，主要是医护人员的工资奖金成本、大型医疗设备的购置、开设的床位等指标。

　　各临床科室的产出也很简单，就是门诊人次、出院人次，即服务的病人数。

　　例：A医院为大学附属的省级公立精神专科医院，下设康复科、老年科、精神科、心身障碍科、儿少心理科，有15个类型不同的住院科室。此次分析选取其中长期亏损的3个科室做分析（见表1）。投入指标选取医护人员数、医疗设备、占用床位数，产出成果以出院人次为考核指标。

　　财务分析结论：

　　根据表2的分析，发现亏损科室的人力成本浪费特别明显。

　　儿少心理科的人力资源运行效率为80%，医生应设25名，实际设置30名，实际比标准多20%；护士应设30名，实际36名，实际比标准多20%；设备投放达标，床位投放达标。该科室亏损的原因是人工成本太高。儿科开展治疗项目，需要陪同的医护人员多，但收费太低，考虑医院可持续发展，应严格控制新增人员，减少人力成本。

　　精神七科的人力资源效率为67%，该科室医生设置合理；护士应设30名，实际40名，实际比标准多33%；设备投放符合标准；床位应设30张，实际40张，实际比标准多33%，长期住院病人太多，致使床位周转率太低。该科室亏损的主要原因一则人工成本太高，二则长期压床病人太多，医疗收入含金量偏低。有限的护士都投入于长期住院病人的照料护理，与国家公立医院改革的精神不符合。应该配合分级诊疗制度，将轻症慢性病人转入社区卫生服务中心。

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